МЕНЮ
Блог
Совершенствуем
систему подбора
с помощью аналитики
Как видеть в HR-метриках своих помощников

Поговорим про

  • 3 особенности в анализе подбора
  • Показатели воронки подбора по этапам: на что важно смотреть
  • Болевые точки в аналитике подбор

Как вы думаете, анализировать подбор проще или сложнее, чем другие HR-процессы?

И да, и нет. У анализа показателей воронки подбора есть 3 особенности.
  • 1
    Повышенная вовлечённость бизнеса
    Речь идёт о высоком интересе к политике подбора. Наличие человека на должности или его отсутствие явно бросается в глаза, и руководителям нужно знать, почему не вышел сотрудник, когда он появится и т. д.
  • 2
    Наглядность процесса подбора
    Подбор сотрудников идёт по воронке, он легко делится на этапы, а значит, возникает большое количество метрик. И их больше, чем где бы то ни было в HR.
  • 3
    Качество данных
    Поскольку информацию о показателях предоставляют люди, велика вероятность ошибки. Сама по себе каждая единица данных не так чтобы уж очень важна. Какая разница, передвинули вы кандидата с этапа на этап сегодня или вчера. Но из-за этого возникают проблемы со статистикой.

Чтобы сделать расчёты нагляднее и удобнее — забирайте в подарок памятку «Excel для HR»


Метрики подбора

Мы уже сказали, что метрик на этапе подбора много, так какие же они? Давайте для начала определимся с терминами.
Метрика (показатель) — обобщённая характеристика какого-либо объекта, процесса или его результата, понятия или их свойств, обычно выраженная в числовой форме. Это то, что мы рассчитываем, то, что отражает процесс или его часть. Текучесть, отток, конверсия — это всё метрики.

Аналитический срез — качественная характеристика, позволяющая детализировать значение метрики по группам, сегментам, периодам. В каждой компании они свои.

Различаются эти термины тем, что метрики едины, а срезы — уникальны.
Например, если мы считаем отток, то готовим самые разные показатели: в первый год, за 3 месяца, добровольный и недобровольный отток, по стажёрам, руководителям, высокопотенциальным сотрудникам и т. д. И кажется, что мы в этом количестве данных просто тонем, хотя метрика всего одна — это отток. Только в разных срезах.

HR-метрики воронки подбора
Метрики подбора можно поделить на 3 группы:

1. Метрики подбора, характеризующие процесс в целом

Здесь наша цель такая — заполнить много вакансий достаточно быстро кандидатами высокого качества по минимальной стоимости. И они должны работать очень долго.

Отсюда 4 ключевых блока показателей, которые характеризуют процесс в целом.

1. Количество закрытых вакансий
2. Время на закрытие вакансии
Число вышедших на работу кандидатов

Количество рабочих дней с даты взятия заявки в работу до

  • выхода кандидата на работу (time to fill)
  • даты, когда кандидат принял оффер (time to hire)


3. Отток
4. Стоимость закрытия вакансии:
  • на испытательном сроке
  • в первый год работы в компании
прямые затраты
или
прямые+косвенные затраты
Пройдёмся по блокам.

1. Количество закрытых вакансий.

Тут всё просто — мы считаем нанятых людей. При этом имеем в виду, что количество закрытых вакансий не всегда равно количеству вышедших кандидатов. Бывает, что открывается одна вакансия, а сотрудниковна неё берут пять.

2. Время на закрытие вакансии.

Количество рабочих дней с даты взятия заявки до
— выхода кандидата на работу (time to fill);
— даты, когда кандидат принял оффер (time to hire);
— исключая периоды приостановки работы над вакансией.

Какой именно показатель использовать, зависит от бизнес-контекста. Если мы работаем на рынке, где кандидат выходит достаточно быстро после принятия оффера, то можно смотреть на выход кандидата на работу.

Если этот период достаточно долгий, или он бывает долгий или короткий, и подбор никак не может на это повлиять, то смотрим на показатель time to hire.

3. Отток.


 — Отток на испытательном сроке.
— Отток в первый год работы в компании.

3 варианта расчёта оттока:

  • Количество покинувших компанию сотрудников со стажем не более 3 месяцев, 1 года / Кол-во принятых на работу сотрудников за период.

  • Количество покинувших компанию сотрудников со стажем не более 3 месяцев, 1 года / Средняя численность сотрудников со стажем не более 3 месяцев, 1 года.

  • Количество покинувших компанию сотрудников со стажем не более 3 месяцев, 1 года / Средняя численность сотрудников компании.


В числитель мы всегда ставим количество сотрудников, покинувших компанию за определённый период (три месяца или год). А вот знаменатель может отличаться: мы можем делить на количество принятых работников за период, среднюю численность сотрудников с таким стажем или просто на среднюю численность сотрудников в компании.

4. Стоимость закрытия вакансии.

Здесь можно пойти двумя путями и посчитать:

— Только прямые затраты: сколько мы заплатили агентствам, за Хедхантер, за тестирование кандидатов, если оно есть, и т. п.

— Прямые + косвенные затраты (агентства / источники подбора, стоимость работы внутреннего рекрутера, время, затраченное руководителем, тестирование).

А теперь посмотрим на этапы подбора.


2. Метрики по этапам подбора

Ориентируемся на показатели каждого этапа:


3. Внутренние метрики отдела рекрутинга

Бизнесу не важно, сколько у нас вакансий в работе, сколько вакансий закрыл 1 рекрутер, какой у нас NPS подбора. Ему главное, чтобы люди вышли на работу.

Но для себя нам нужны эти расчёты. Что мы здесь смотрим? Например, сколько в каждый момент на одного рекрутера приходится вакансий и сколько их уже закрыто.

На основе полученных цифр складывается общая картина происходящего в процессе подбора, а значит, вы начинаете понимать, где появляются узкие места.


«Болевые точки» на этапе подбора

В подборе есть 3 проблемы, с которыми мы сталкиваемся постоянно. И есть их причины, которые нужно проверить и устранить в первую очередь.

Действуем так: берем гипотезу и собираем данные, которые подскажут нам решение.

1. Низкая скорость подбора

Возможные причины (гипотезы)
Метрики
«Провалы» на отдельных этапах воронки
● Длительность нахождения на каждом этапе
● Распределение отказов по стороне и их причины
Высокая нагрузка на рекрутера
● Срок закрытия вакансии по рекрутеру
● Количество вакансий в работе на рекрутера
● Доля отменённых заявок
Фокус рекрутера на количестве кандидатов в воронке, а не на скорости.
● Конверсия по воронке по вакансиям, закрытым быстро/медленно
Низкая скорость за счёт низкой конверсии
● Конверсия по этапам
«Предлагаем мало денег».
● Процент отказа от офферов
● Распределение отказов по стороне и причине отказа.

2. Недостаточное количество кандидатов

Возможные причины (гипотезы)
Метрики
Используем неэффективные источники
● Объём источника (кол-во резюме)
● Конверсия источника (резюме / наймы)
«Исчерпали» источник
● Объём и конверсия во времени
Привлекаем «не тех» кандидатов (желательно конкретная гипотеза: образование, опыт работы что-то, что можно проверить на данных)
● Распределение отказов по стороне и причине отказа
● Конверсия в наём vs соответствующая характеристика кандидата (вуз, кол-во лет работы, из компании-конкурента (да-нет))
Нужных нам кандидатов нет на рынке
● Анализ рынка труда и компаний-доноров
● Разработка стратегии поиска
● Возможно, изменение профиля кандидата

3. Низкая конверсия

Возможные причины (гипотезы)
Метрики
Привлекаем «не тех» кандидатов
(желательно конкретная гипотеза — опыт работы, образование, что-то, что можно проверить на данных)
● Распределение отказов по стороне и причине отказа
● Конверсия в найм vs соответствующая характеристика кандидата (вуз, кол-во лет работы, из компании-конкурента (да-нет))


Отсекаем подходящих кандидатов слишком рано
● Конверсия по этапам (сравнение с другими вакансиями).
Теряем кандидатов на определённом этапе из-за медленной скорости или ошибок в процессе (например, неправильный фокус рекрутера при скрининге, интервью производит плохое впечатление на кандидата)
● Конверсия по этапам
● Распределение отказов по стороне и причине отказа
Разберёмся на примере — решаем проблему с низкой скоростью подбора.
Как правильно описать преимущества компании как работодателя
  • 1
    Уточняем запрос
    • Какие вакансии кажутся проблематичными (подразделение / функция, группа должностей, локация, уровень)?

    • В чём именно проблема (своими словами)?

    • На основе каких показателей сделан вывод?

    Например, директор по продажам на планёрках говорит: «Слушайте, у нас людей вообще-то нет, поэтому у нас такие низкие продажи». Он не смотрел показатели, а просто передал субъективные ощущения. Такое бывает очень часто.
  • 2
    Подтверждаем и уточняем проблему.
    Мы посчитали, что действительно скорость закрытия вакансии низкая. Смотрим на вакансии, которые закрываются медленно, — что именно их отличает?

    Часто бывает, что уже на этом этапе вы возвращаетесь к человеку, который эту проблему озвучил, и говорите: «Смотрите, у нас всего одна вакансия не закрывается. Всё остальное у нас закрывается очень быстро».

    Понятно, что у человека возникло субъективное ощущение, потому что он работает с этой одной вакансией, которая не закрывается. Тем не менее, может оказаться, что действительно проблема есть, и мы её уже нашли и локализовали.
  • 3
    Формируем гипотезы
    На основании данных у нас уже есть предложения, что можно сделать с низкими показателями. Формулируем их и просчитываем возможные варианты воздействия того или иного фактора.

    Например, мы видим: кандидаты «зависают» на этапе интервью с руководителем.

    Может быть, проблема в том, что:

    Руководители медленно предоставляют обратную связь. Т. е. мы теряем много времени на своей стороне.

    Поток идёт, но люди — не т. е. И рекрутер, просматривая огромное количество резюме на Хедхантере, никак не может найти тех, кто вообще-то подходит по критериям.

    Почему-то у рекрутера неправильно заточен фокус на отбор, и к руководителю попадают не те люди.

    Возвращаемся на таблицы с показателями. Думая о том, какая метрика подойдёт для анализа, мы понимаем, что здесь можно смотреть на долю отказов кандидатов на этапе интервью с руководителем.

    Делаем выводы ;-)
  • 4
    Готовим рекомендации
    Функция аналитики — в том, чтобы ускорить принятие решений, дать какие-то советы, но, к сожалению, не решить саму проблему. Поэтому в этом плане аналитики ограничены в инструментах принятия управленческих решений и их реализации. И дальше мы идём к людям, которые могут что-то сделать, и уже вместе с ними готовим комбинации.

    В данном случае достаточно вернуться к этому директору по продажам и сказать: «Вообще-то ваши подчинённые очень медленно дают обратную связь. Поэтому вот вам статистика, вот вам дашборд, вот смотрите, по этим вакансиям дольше всего обратная связь предоставляется. Вот эти руководители. Работайте с ними. И всё станет лучше».
Резюмируем — кто бы ни приходил к вам с проблемами в подборе, план действий один.


Теперь вы видите весь путь аналитика: от сбора данных до проверки конкретных рекомендаций. Полюбите цифры — опора на них поможет вам сделать карьеру: когда вы говорите на языке бизнеса, то к вам прислушиваются и начинают ценить.


Сделайте аналитику рабочим инструментом для всей компании — зарегистрируйтесь на открытый урок и получите готовые инструменты от эксперта →

***
Статья подготовлена по материалам курса «Эффективная аналитика для HR».

Информация была вам полезной? Поделитесь рекомендацией с коллегами во ВКонтакте, нажав на иконку соцсети
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Читайте больше интересных материалов в нашем блоге:
Error get alias