Высокопотенциальные сотрудники (Hi-Po): раскрыть, мотивировать, удержать

Если собрать всех HR-ов вместе и спросить у них: «Кто такие таланты?» — мы получим много разных ответов. Кто-то считает, что это все сотрудники нашей компании. Кто-то — что это гении с особыми качествами.

Но чаще всего под талантами подразумеваются HiPo или HiPro, т. е. людей, которые действительно имеют потенциал к росту.

Ключевое здесь — потенциал. Это компетенции, прогнозирующие успех в новой деятельности, эффективность в достижении результатов в новых, меняющихся условиях при расширении зоны ответственности.

И вот работает у вас человек, прекрасно себя показывает и получает высочайшую оценку эффективности. Его переводят на руководящую должность, ведь он достоин её по всем параметрам. Например, крутой технолог — и мы уверенно ставим его на место мастера. И вот тут что-то начинает идти не так. А что именно?

Высокий результат сегодня — не значит высокий потенциал всегда. 85% высокопроизводительных сотрудников компании не способны показать себя в новых ролях, даже если очень этого хотят.

Здесь важно понимать, действительно ли речь идёт о расширении функционала и ответственности, и если да — приступаем к оценке потенциала.

Часто нам нужно определить всех высокопотенциальных сотрудников. Это одна задача, и, чтобы её решить, мы составляем модели компетенций, выделяем ключевые должности и их профили.

Здесь мы:
⮚ Определяем модель потенциальных талантов.
⮚ Строим систему оценки.
⮚ Измеряем потенциал психометрическими инструментами (используем тесты, опросники).

Реже появляется другая необходимость — подобрать человека на конкретную руководящую роль.

Тогда мы:
⮚ Оцениваем лидерские компетенции.
⮚ Подтверждаем сотрудников с высоким потенциалом/ Оцениваем готовность.
⮚ Используем процедуру ассессмента и планируем развитие.

И у каждого подходящего сотрудника будем оценивать его текущие способности, навыки и знания по одной из удобных моделей компетенций.

По ней мы сможем определить

В ней используют 3 инструмента.

Тесты способностей в PIF измеряют интеллектуальные способности человека к быстрой и глубокой обработке информации, к восприятию нового опыта.

Кейс-тесты в PIF определяют социальный и управленческий интеллект человека, его способность понимать других людей и влиять на них.

Личностные опросники в PIF дают понимание об уровне мотивации человека к работе в новых условиях: приобретению навыков, эффективному выполнению более сложных задач.

В результате вы получаете оценку по 4 направлениям:

Тут, помимо важных составляющих — мотивации и обучаемости, — обращаем внимание и на то, открыт ли человек новому и каким способом адаптируется к изменениям.

Если перемены для него — страшно, больно, долго и вызывают много эмоций, которые его стопорят, то вряд ли он будет эффективным на новой должности.

По результатам оценки вы сможете составить матрицу потенциала.

Потенциал чаще всего рассматривают как возможность и способность человека занимать более высокие позиции, браться за более ответственную работу.

За это отвечают три элемента.

Исходя из этого, мы строим матрицу потенциала по двум шкалам.

По горизонтальной шкале мы определяем потенциал человека, куда входят его карьерные устремления, мотивация, способности, коммуникативные навыки, а также его так называемый Learning agility — способность быстро учиться и развиваться.

На вертикальной шкале у нас результаты работы, которые как раз говорят о вовлечённости человека. Мы смотрим на его итоги за последние полтора-два года и сопоставляем их с ожиданиями.

Так у нас получаются 9 квадратов:

В неё попадают люди с не очень высоким потенциалом, то есть те, кто не очень заинтересован в росте и расширении компетенций.

Когда у нас низкие результаты, то чаще всего мы говорим про Under Performer-а. И здесь наша ключевая задача — донести до него это, составить план по улучшению результатов. И человек либо показывает прогресс, либо мы с ним расстаёмся.

Если у сотрудника с не очень высоким потенциалом средний результат работы, мы говорим, что это середнячок Effective. Он трудится от и до в своей зоне ответственности. И если он в принципе неплохо выполняет свою работу, наша задача — поддерживать его на этом уровне, и больше ничего.

Но у нас бывают люди и с высокими результатами работы, несмотря на, может быть, низкий потенциал и отсутствие желания развиваться, — Trusted Proffessional. Это профессионалы с глубокой экспертизой, которым мы доверяем.

Им интересна только их сфера. Таких людей мы поддерживаем, мотивируем, предоставляем возможности для глубокого профессионального развития, но ставку на них, с точки зрения лидерского потенциала или каких-то будущих лидерских позиций, не делаем.

Здесь находятся сотрудники, которые показывают средний потенциал. Т. е. мы видим, что они могут развиваться, но вряд ли они будут расти очень быстро и очень высоко. Тем не менее, переход на один уровень выше им по плечу.

И их мы тоже варьируем в зависимости от результатов работы. Персонал с низкими результатами работы — Dilemma. И тут, скорее всего, человек находится не на своём месте. Его роль не соответствует интересам, способностям и ожиданиям, и мотивация снижается. В этом случае нам нужно переводить человека на ту должность, где он может раскрыться.

Сотрудники с достаточно хорошими результатами работы, которые соответствуют ожиданиям, — это Core Employee, наша основа. У таких людей мы опять же поддерживаем мотивацию и даём им различные инструменты развития.

Следующая категория — люди со средним потенциалом и высокими результатами работы — High Impact Performer. Они оказывают большое влияние на результаты компании, и их мы, конечно, удерживаем, поощряем, развиваем и даём им возможность реализовать лидерские задатки.

Сотрудники явно показывают свою готовность расти и очень активно работают над своим развитием. Но здесь, на удивление, тоже могут попадаться люди с низкими результатами — Enigma. Они — сигнал для организации, что мы неправильно используем отдельных работников, и их нужно срочно выводить их на другие позиции.

Люди-лидеры со средними результатами — Growth Employee. Здесь наша задача — поддержать человека через коучинг, наставничество, правильные инструменты развития. И мы должны приложить максимум усилий для раскрытия потенциала.

Ну и в девятом квадратике обосновались наши топы — Future Leaders. Они — ставка номер один с точки зрения ключевых позиций внутри организации. И мы с ними работаем индивидуально: мотивируем, развиваем, поддерживаем.

Статья подготовлена по материалам курса «Talent-менеджер». Оцените полезность рекомендаций, нажав на подходящую картинку ↓↓↓