Далее мы проводим сам опрос, обрабатываем его, даём обратную связь.

Для создания опросников вы можете использовать 2 подхода:

1. Поиндикаторный.
Описывает компетенцию в виде поуровневого определения индикаторов. В этом случае текстовой информации будет больше.

Пример формулировок для поиндикаторного подхода:

2. Поуровневый
Описывает критерии и частоту или качество их проявления.

Мы спрашиваем, как часто можно видеть в условиях работы сотрудника проявление конкретного поведения.

Пример формулировок для поиндикаторного подхода:

Какой из этих подходов к созданию опросников лучше или хуже, однозначно определить нельзя. Их применение зависит от ситуации и возможностей, которые у нас есть.

Теперь, когда мы понимаем, что спрашиваем, пора определиться, как именно это сделать: своими силами или привлечь подрядчиков.

Если вы выбираете подрядчика, обратите внимание на следующие критерии:

• Обеспечение конфиденциальности
  
  
• Обеспечение безопасного доступа к серверам
  
  
• Круглосуточная оперативная поддержка платформы. Это особенно важно, если у вас федеральный проект или крупная компания, когда возникают сложности с тем, что сотрудники работают в разных часовых поясах. Важно, чтобы подрядчик оперативно решил техническую проблему или ответил на вопросы в 3 часа ночи, когда на другом конце материка 9 часов утра.
  
  
• Формат отчётов под задачи заказчика.
  
  

Такие услуги оказывает практически любая консалтинговая компания, которая занимается разработкой тестов и имеет ресурсы для проведения оценки 360º. И хорошо, когда на это есть бюджет.

Но бывает и так, что руководитель говорит: «У нас нет денег, но нам нужно срочно отчитаться, будьте любезны». И опрос нужно провести «на коленке». Тогда вы можете организовать его в Гугл-документах, где, кстати, есть неплохая визуализация результатов (в диаграммах).

Итак, мы определились с вопросами и способом получения ответов. Пришло время идти с ними к сотрудникам. Расскажите им, как именно и зачем вы организовали сбор обратной связи.

Например, в сопроводительном письме вы указываете важные моменты:

1. Заполнение анкеты анонимно. По итогам проведённого опроса возможно идентифицировать только то, к какой группе относится работник, заполнивший анкету (руководитель, коллега или подчинённый), и кого из кандидатов он оценивал.

2. Результаты опроса будут учитываться при принятии решения о включении кандидата в кадровый резерв.

3. Сроки на заполнение анкеты — 3 рабочих дня. Она состоит из 13 вопросов и займёт не более 15 минут.

А теперь переходим к лайфхакам, которые помогут вам сделать оценку 360° проще и эффективнее.

Узнать, насколько рабочий инструмент оценки 360° мы создали, мы сможем только тогда, когда его проведём. Но, чтобы у нас была информация для анализа, стоит изначально «зашить» в него замеры, на которые будем ориентироваться.

Одна из самых распространённых проблем — достаточно формальное отношение к участию в процедуре 360º. Особенно когда руководитель видит однотипные вопросы.

Например, при поуровневом написании вопросников, когда мы используем в ответах:

□ Так действует всегда
□ Так действует часто
□ Так действует редко
□ Так не действует никогда

И руководитель автоматически проставляет самые высокие баллы, потому что ответы кажутся ему похожими.

Чтобы проверить, насколько осознанно человек проставляет баллы, мы можем спрашивать его про одно и то же, но разными словами.

То есть сначала мы задаём вопрос в позитивном ключе:

□ Сотрудник успешно взаимодействует со всеми подразделениями и умеет договариваться

И через несколько итераций даём утверждение с точки зрения того, как не надо делать в этой ситуации:

□ Сотрудник всегда добивается своего, вызывая, например, у других подразделений ситуации конфронтации

Или

□ Сотрудник провоцирует конфликтные ситуации

И если руководитель автоматом проставит галочки сверху — понятно, что он потерял концентрацию.

Мы ловим его «на вранье», и что с этим делать?

Для нас, эйчаров, важно оценить, насколько ответственно руководители подходят к заполнению опросников и какой процент таких «лживых» ответов у нас появится.

Из этого мы делаем вывод, используем мы дальше этот инструмент или нет; если используем, то что нам нужно поменять, чтобы этот процент негативных показателей снизился.

Когда мы просим руководителя сравнить своих сотрудников, кто лучше умеет договариваться с окружающими: Петров или Васечкин, Сидоров или Петров, Сидоров или Васечкин.

Мы оцениваем, кто из отвечающих более строг, кто слишком лоялен, и после оценки по возможности уточняем у каждого на интервью, что именно человек имел в виду.

А теперь несколько кейсов.

Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трёх подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием».

Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трёх.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные.

Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «донести» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0.

Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

Мы уже отмечали, что главное в проведении оценки методом 360 — регулярность. Только так вы сможете откалибровать все процессы для получения реальной картины.

Что тут сказать: практика и только практика поможет вам набить руку в составлении опросов и подведении итогов. Но зато вы овладеете методом оценки, который востребован всегда.