Чтобы всем стало хорошо: как эффективно управлять командой

Сверхрезультаты в компании возможны только благодаря сверхлюдям. Идеально, если таких целая команда, сплочённая и энергичная. А всего-то и нужно — правильно выстроить коммуникацию. Об этом сегодняшняя статья.

Четыре компонента здоровых отношений в команде — это

Важно не просто расставить людей по местам, но и понимать их, чтобы давать им именно то, что нужно в моменте.

Стиль и способы общения с коллективом важны по нескольким причинам:

Мы занимаемся достигаторством: решаем вопросы, ставим KPI-и, выполняем бизнес-цели. В погоне за «что» и «куском пирога» мы не думаем о «как»:

• как себя чувствуем в пути,
• как команда себя чувствует,
• как я внутри команды себя чувствую,
• как я как линейный руководитель себя чувствую,
• как я как бизнес-партнёр себя чувствую по отношению к этим командам.

А из-за стрессов мы можем быть в разных ментальных, психоэмоциональных ситуациях.

Наряду с умением управлять собой важно уметь корректировать отношения в команде.

Какие ресурсы помогут сотрудникам понять суть психоэмоционального и физического здоровья и обеспечат комфорт при получении поддержки?

Для начала разберёмся с инструментами, которые так или иначе помогут избежать лишнего стресса. И тут без обратной связи не обойтись.

Диалог — база при создании и управлении командой. Причём всё равно, распределённая она, огромная или камерная из двух человек.

Адекватная обратная связь даже по небольшой задаче — источник улучшений. А мы попадаем в ловушку «ОК», «Молодец!», или «Ты справился! Я в тебя верила!». Лучше молчания, но никакого прогресса. Это не плохо, но уровень детсада, как с маленьким: «Молодец! Ты справился!» Плюс — в позитиве. Но это закрывает коммуникацию и неадекватно усилиям сотрудника.

Линейные руководители редко спрашивают: «Как тебе со мной? Как я для тебя как лидер? Я вообще что-то могу?» Хотя вопросы эти супероткрытые и суперсмелые.

Давать правильный фидбэк поможет известный в мире инструмент BEER.

Аббревиатура расшифровывается как

• B — BEHAVIOR (поведение)
• E — EFFECT (эффект)
• E — EXPECTATION (ожидания)
• R — RESULT (результат)

По очереди проговариваем с сотрудником составляющие по проблеме. Например, так:

Такие вопросы часто остаются не озвучены. Это нормально. Нужно это учитывать и пробовать менять подход.

Стоит фокусироваться на открытых вопросах. Обычно они начинаются с вопросительных слов и на них нельзя ответить «да» или «нет». Они развивают диалог. Закрытые же — наоборот, схлопывают коммуникацию.

Примеры раскрывающих вопросов:

Правильные вопросы стимулируют вопрошаемого поразмышлять. Руководитель же получает максимум информации для анализа.

В команде важно знать, кто перед нами и кто на что способен. Можно поверить интуиции или проверить. Профессор Мередит Белбин выделил в командах 9 функциональных ролей по 3 столпам.

Каждый в команде имеет одну роль ведущую и одну вспомогательную. Первая свойственна человеку практически всегда, и только иногда её перекрывает вспомогательная. Определить роль помогает опросник команды Хали Пабланка.

Ошибкой будет человека из поля аналитики постоянно отправлять на сложные переговоры. В какой-то момент он сломается. И наоборот. «Убить» специалиста из группы «Люди» легко, регулярно озадачивая Excel-таблицами.

Пример

Сотрудник, который давно работает и в целом выполняет задачи эффективно и вовремя, задержался со сдачей отчёта, который сам же вызвался подхватить по причине болезни коллеги. В ответ на вопрос руководителя: «Что произошло?» неожиданно раздражённо заявил, что в этом отчёте ничего толком не работает, всё приходится докручивать, в общем, «чувствую, что зашиваюсь совсем и лучше бы я не брался за эту задачу».

Здесь, вероятно, человек с фокусом на людей взял на себя задачу аналитического рода, не зная эту свою особенность. Линейный же руководитель «проглядел», положившись на надёжность сотрудника. Оба проиграли и оба несчастливы.

Решением будет поговорить и проанализировать ситуацию. Помогут открытые вопросы типа:

• Сколько ещё времени тебе нужно для выполнения этой задачи?
• Что пошло не так?
• Как бы вы поправили ситуацию?

Важно дать поддержку и снять напряжение: «Я всё вижу. Твои усилия не напрасны. И это абсолютно точно не ошибка. Такое бывает.», «Всё нормально, это не конец света. Давай сейчас разберёмся, что нужно сделать, чтобы в максимально короткий срок эту задачу решить».

Найти подход к команде легче, когда знаешь, на каком она этапе развития. Белбин выделяет следующие:

Это классическая схема работает всегда.

Пройдёмся по особенностям этапов: что делать, чтобы команда разыгралась.

Облегчат жизнь и сплотят людей такие действия:

• Чёткое управление по целям и приоритизация. Расстановка приоритетов через стратегирование покажет, зачем все тут собрались, кто они как люди и профессионалы и как сработаться.
• Управление взаимоотношениями — ощущение того, что происходит сейчас.
• Поддержка на каждом шаге от линейного руководителя и друг друга.
• Определение сил и возможностей каждого.

Это как джаз-бэнд. Участники должны знать способности каждого, чтобы сыграться и выдать концерт. Опросники здесь помогут слабо. Лучше регулярные one-to-one-ы с сотрудниками и с руководителем, глубинное интервью и креативные стратсессии.

После разговоров первого этапа вроде уже можно играть, как в футболе. Но чемпионат начался, а мячик никак до ворот не доберётся.

Чтобы выйти из шторма, надо:

• вытащить конфликты из-под ковра;
• собирать все идеи;
• искать плюсы;
• разъяснять все роли и процессы;
• поддерживать коммуникацию внутри команды.

Главное здесь — диалог и обратная связь. Максимально через линейного руководителя разъясняем роли и процессы, даём команде поддержку и позитив.

Руководителю важно стать выше ситуации, вспомнить о хорошем и сказать и себе и другим: «Мы уже нормальные, у нас уже всё Ок!», «И я уже тоже доволен, ребята, вами! Здесь, здесь и здесь уже всё получилось!», «Помните? У нас вот это получилось. Помните, как мы тут сработали?».

Уже всё нормально. Спорящие сами доходят до истины. Идеи другого принимаются как интересная мысль, а не повод напасть.

Чтобы поддержать достигнутый баланс:

• капитализируем успех: отмечаем каждое достижение;
• продолжаем поддерживать и вовлекать: вводим похвальные рамочки, поддерживающие гифки, своевременные благодарности, вовлекаем давних и подуставших сотрудников;
• учитываем смыслы каждого: линейный руководитель и бизнес-партнёр должны понимать, что все уже молодцы и много значат, идеи каждого важны и нужны.

Всем понятны миссия, цели и свои роли. Есть взаимное доверие и естественная коммуникация.
На таком высоком уровне команды её членам нужна особая поддержка — их уже сложно чем-то удивить.
Команду нужно заинтересовывать, поддерживать и вовлекать.

Следуйте советам:

• помните, что любой успех должен быть отпразднован, а любая неудача разобрана;
• ищите новые вызовы для команды;
• укрепляйте и расширяйте навыки;
• оставайтесь в одном коммуникационном поле;
• аккуратно пробуйте инновации и перемены.

Здесь речь о новых вызовах, поиске новых смыслов. Для этого постоянно повышаем умения команды, чему-то учимся. Добавляем себе экспертизу, ездим на конференции, семинары, практикумы. Аккуратно добавляем инновации.

Цикл развития бесконечен и обучение облегчит следующий переход от форминга к перформингу.
Не искушайтесь сейчас желанием начать что-то менять. Большой риск, что команда скатится на предыдущие этапы, ведь любое изменение внешнее. Кто-то уйдёт, кто-то не сможет справиться со сверхстрессом в виде пандемий или чего-то ещё.

Главное — удержать команду на уровне Перформанс, потому что это самый продуктивный и самый желанный уровень командной работы, который только возможен.