Блог

Чтобы всем стало хорошо: как эффективно управлять командой

Миссия для HR BP: собрать, сладить, усилить. Строим правильные коммуникации с сотрудниками
Поговорим про

  • обратную связь как искусство, которое можно и нужно освоить;
  • роли сотрудников и почему их важно знать;
  • этапы становления команды и задачи руководителя на каждом из них: Forming, Storming, Norming, Performing
Сверхрезультаты в компании возможны только благодаря сверхлюдям. Идеально, если таких целая команда, сплочённая и энергичная. А всего-то и нужно — правильно выстроить коммуникацию. Об этом сегодняшняя статья.

Эффективные коммуникации в команде: ожидание и реальность

Четыре компонента здоровых отношений в команде — это
1
Диалог
2
Знание и понимание ролей внутри команды и их распределение
3
Смыслы. У каждого они свои, поэтому надо внимательнее относиться к тому, какая команда, в какой компании, как организована и из кого состоит
4
Энергия и сплочённость
Важно не просто расставить людей по местам, но и понимать их, чтобы давать им именно то, что нужно в моменте.
Какие задачи и как решают современные руководители? Получите ответы на бизнес-конференции topcareer ⇛

Почему правильные коммуникации в команде так важны?

Стиль и способы общения с коллективом важны по нескольким причинам:
1
Сотрудники проводят примерно треть жизни на работе. Состояние каждого влияет на коллектив, рабочие процессы, безопасность.
2
В условиях неопределённости людям сложнее управлять своим ментальным и психологическим благополучием.
3
В нашей культуре управления мы по вполне объективным причинам драйвим «что», зачастую забывая про «как».
Мы занимаемся достигаторством: решаем вопросы, ставим KPI-и, выполняем бизнес-цели. В погоне за «что» и «куском пирога» мы не думаем о «как»:

  • как себя чувствуем в пути,
  • как команда себя чувствует,
  • как я внутри команды себя чувствую,
  • как я как линейный руководитель себя чувствую,
  • как я как бизнес-партнёр себя чувствую по отношению к этим командам.

А из-за стрессов мы можем быть в разных ментальных, психоэмоциональных ситуациях.
Исследования romir.ru 2021 года и сейчас актуальны — люди не всегда справляются с реальностью:

  • 64% испытывают эмоциональное выгорание.
  • 19% употребляют алкоголь.
  • Лишь 5% ходят по врачам.
  • 48% говоря о способах борьбы с выгоранием, чаще всего отмечают, что проводят время с друзьями и родственниками.
  • 33% заявили, что заедают эту проблемы сладким.
  • 25% запивают успокоительными препаратами.
Наряду с умением управлять собой важно уметь корректировать отношения в команде.

Какие ресурсы помогут сотрудникам понять суть психоэмоционального и физического здоровья и обеспечат комфорт при получении поддержки?

Для начала разберёмся с инструментами, которые так или иначе помогут избежать лишнего стресса. И тут без обратной связи не обойтись.

Обратная связь — искусство, которое можно и нужно освоить

Диалог — база при создании и управлении командой. Причём всё равно, распределённая она, огромная или камерная из двух человек.

Адекватная обратная связь даже по небольшой задаче — источник улучшений. А мы попадаем в ловушку «ОК», «Молодец!», или «Ты справился! Я в тебя верила!». Лучше молчания, но никакого прогресса. Это не плохо, но уровень детсада, как с маленьким: «Молодец! Ты справился!» Плюс — в позитиве. Но это закрывает коммуникацию и неадекватно усилиям сотрудника.
Как давать фидбэк
Линейные руководители редко спрашивают: «Как тебе со мной? Как я для тебя как лидер? Я вообще что-то могу?» Хотя вопросы эти супероткрытые и суперсмелые.

Давать правильный фидбэк поможет известный в мире инструмент BEER.

Аббревиатура расшифровывается как

  • B — BEHAVIOR (поведение)
  • E — EFFECT (эффект)
  • E — EXPECTATION (ожидания)
  • R — RESULT (результат)

По очереди проговариваем с сотрудником составляющие по проблеме. Например, так:
  • 1
    Поведение
    «У нас на прошлой встрече сложилась такая ситуация. Давай я проговорю её чуть-чуть. Что это поведение значит для меня? В тот момент, когда это случилось я почувствовал (-а) себя вот так.»
  • 2
    Эффект
    «Для меня это имело вот такой эффект. Для меня это имело вот такие последствия. Для команды это имело вот такие последствия. Для меня и для команды это вот так срезультировало.»
  • 3
    Ожидания
    «Можем ли мы говорить о том, как это можно изменить в будущем? Готов ли ты об этом поговорить? Готов ли ты в эту сторону порассуждать?»
  • 4
    Результат
    «Ну и давай подытожим. Что у нас в качестве результата? До чего мы сейчас договорились? Насколько это было, как ты считаешь, справедливым? Насколько это было, как ты считаешь, объективным?»
Такие вопросы часто остаются не озвучены. Это нормально. Нужно это учитывать и пробовать менять подход.
Стоит фокусироваться на открытых вопросах. Обычно они начинаются с вопросительных слов и на них нельзя ответить «да» или «нет». Они развивают диалог. Закрытые же — наоборот, схлопывают коммуникацию.

Примеры раскрывающих вопросов:
  • Кем бы ты хотел быть в этой ситуации?
  • Что для тебя имеет значение?
  • С чего ты хочешь начать?
  • Насколько для тебя это важно?
  • Когда ты это сможешь сделать?
  • Если бы ты мог изменить свой выбор, как бы ты поступил?
Правильные вопросы стимулируют вопрошаемого поразмышлять. Руководитель же получает максимум информации для анализа.
Хорошая обратная связь:

  • не имеет рангов и границ: мы открыты обратке от сотрудников и даём её своим руководителям;
  • вдохновляет: положительно окрашенная эмоционально, но с конкретикой по фактам;
  • отличается от сказанного по ходу дела «Ок» или «Спасибо»: говорит, как было сделано (сварен суп или проведены переговоры);
  • показывает, как в моменте я увидел тебя (B — Behavior, поведение): каким образом ты для меня отразился, какой ты был в этой ситуации. Неважно, для вас это в плюс или минус, погрузите человека в его же поведение, давая понять, насколько это вам важно;
  • даётся конкретному человеку с конкретным намерением — поддержать;
  • уместна в ситуации, даже если положительная: особенно в сторону руководителя, чтобы не выглядело как нарушение субординации;
  • объективно отличается от лести: базируется на опыте, наблюдении и фактах.

Команды и роли

В команде важно знать, кто перед нами и кто на что способен. Можно поверить интуиции или проверить. Профессор Мередит Белбин выделил в командах 9 функциональных ролей по 3 столпам.
  • 1
    Люди — Люди, которые про людей:
    • RI — Исследователь ресурсов. Понимает новые идеи, видит возможности. НО! Забывает обещания, срывает договорённости.
    • CO — Координатор. Видит таланты, умеет их задействовать. НО! Присваивает достижения команды.
    • TW — Душа компании. Обладает высокой эмпатией. НО! Не справляется со стрессом.
  • 2
    Действия — Исполнители, которые в основном предпочитают действовать:
    • SH — Шейпер. Достигает, ставит высокие цели и идёт к ним. НО! Может быть грубым. Пренебрегает социальными аспектами.
    • IMP — Реализатор. Систематизирует работу, реалист. НО! С трудом принимает новое.
    • CF — педант. Всё, за что берётся, доводит до завершённости и совершенства. НО! Не делегирует. Слишком погружён в детали.
  • 3
    Мысли — Аналитики, которые про мыслительный процесс:
    • PL — генератор идей. Новаторы, рождают новые идеи. НО! Далеки от реальности, общаются с трудом.
    • ME — аналитик. Судит точно и объективно. НО! Циничен и разрушительно эмоционален.
    • SP — специалист. Эксперт, обладает глубокими познаниями. НО! Интересуется только своей темой.
Каждый в команде имеет одну роль ведущую и одну вспомогательную. Первая свойственна человеку практически всегда, и только иногда её перекрывает вспомогательная. Определить роль помогает опросник команды Хали Пабланка.

Ошибкой будет человека из поля аналитики постоянно отправлять на сложные переговоры. В какой-то момент он сломается. И наоборот. «Убить» специалиста из группы «Люди» легко, регулярно озадачивая Excel-таблицами.
Понимание способностей и склонностей членов команды поможет избегать ситуаций, как в кейсе. Причём в выигрыше будут все: люди, руководители и компания.
Пример

Сотрудник, который давно работает и в целом выполняет задачи эффективно и вовремя, задержался со сдачей отчёта, который сам же вызвался подхватить по причине болезни коллеги. В ответ на вопрос руководителя: «Что произошло?» неожиданно раздражённо заявил, что в этом отчёте ничего толком не работает, всё приходится докручивать, в общем, «чувствую, что зашиваюсь совсем и лучше бы я не брался за эту задачу».

Здесь, вероятно, человек с фокусом на людей взял на себя задачу аналитического рода, не зная эту свою особенность. Линейный же руководитель «проглядел», положившись на надёжность сотрудника. Оба проиграли и оба несчастливы.

Решением будет поговорить и проанализировать ситуацию. Помогут открытые вопросы типа:

  • Сколько ещё времени тебе нужно для выполнения этой задачи?
  • Что пошло не так?
  • Как бы вы поправили ситуацию?

Важно дать поддержку и снять напряжение: «Я всё вижу. Твои усилия не напрасны. И это абсолютно точно не ошибка. Такое бывает.», «Всё нормально, это не конец света. Давай сейчас разберёмся, что нужно сделать, чтобы в максимально короткий срок эту задачу решить».

Этапы развития команды

Найти подход к команде легче, когда знаешь, на каком она этапе развития. Белбин выделяет следующие:
  • 1
    Forming. Формирование
    Когда команду только собрали.
  • 2
    Storming. Шторминг
    Участники начинают «драться», искать своё место, определять «вожака». Лидер проходит через сильное сопротивление. Чтобы им стать, пометки «директор» в трудовой мало. Многих коллектив выбрасывает.
  • 3
    Norming. Норминг
    Люди вошли в нормальный перформанс, начали слаженно работать и выдавать результат.
  • 4
    Performing. Перформинг
    Команда настолько сработана, что двигается уже с закрытыми глазами и может сделать невозможное.
Это классическая схема работает всегда.
Этапы развития команды
Пройдёмся по особенностям этапов: что делать, чтобы команда разыгралась.

Forming

Особенности:
  • поведение «под чутким руководством»;
  • нет ясности своей и чужих ролей и целей;
  • много вопросов;
  • желание найти своё место;
  • нет дедлайнов и ощущения, что надо срочно-обморочно что-то сделать;
  • дорога в будущее туманна.
Облегчат жизнь и сплотят людей такие действия:

  • Чёткое управление по целям и приоритизация. Расстановка приоритетов через стратегирование покажет, зачем все тут собрались, кто они как люди и профессионалы и как сработаться.
  • Управление взаимоотношениями — ощущение того, что происходит сейчас.
  • Поддержка на каждом шаге от линейного руководителя и друг друга.
  • Определение сил и возможностей каждого.

Это как джаз-бэнд. Участники должны знать способности каждого, чтобы сыграться и выдать концерт. Опросники здесь помогут слабо. Лучше регулярные one-to-one-ы с сотрудниками и с руководителем, глубинное интервью и креативные стратсессии.

Storming

Команду попросту штормит. Особенности стадии следующие:
  • конфликт и дисбаланс;
  • конкурирующие идеи и игроки;
  • формат «перепалки»;
  • высокий уровень энергии, но нет умения её инвестировать;
  • ощущение, что нет прогресса, быстрая демотивация.
После разговоров первого этапа вроде уже можно играть, как в футболе. Но чемпионат начался, а мячик никак до ворот не доберётся.

Чтобы выйти из шторма, надо:

  • вытащить конфликты из-под ковра;
  • собирать все идеи;
  • искать плюсы;
  • разъяснять все роли и процессы;
  • поддерживать коммуникацию внутри команды.

Главное здесь — диалог и обратная связь. Максимально через линейного руководителя разъясняем роли и процессы, даём команде поддержку и позитив.

Руководителю важно стать выше ситуации, вспомнить о хорошем и сказать и себе и другим: «Мы уже нормальные, у нас уже всё Ок!», «И я уже тоже доволен, ребята, вами! Здесь, здесь и здесь уже всё получилось!», «Помните? У нас вот это получилось. Помните, как мы тут сработали?».

Norming

Характеристики периода:
  • «тучи рассеиваются»;
  • споры разрешают сами спорящие;
  • роли чётко понятны всем;
  • процессы стабилизируются;
  • команда сама видит и оценивает эффект от своих действий;
  • команда учится строить на идеях каждого.
Уже всё нормально. Спорящие сами доходят до истины. Идеи другого принимаются как интересная мысль, а не повод напасть.

Чтобы поддержать достигнутый баланс:

  • капитализируем успех: отмечаем каждое достижение;
  • продолжаем поддерживать и вовлекать: вводим похвальные рамочки, поддерживающие гифки, своевременные благодарности, вовлекаем давних и подуставших сотрудников;
  • учитываем смыслы каждого: линейный руководитель и бизнес-партнёр должны понимать, что все уже молодцы и много значат, идеи каждого важны и нужны.
Какие задачи и как решают современные руководители? Получите ответы на бизнес-конференции topcareer ⇛

Performing

Характеристики этапа:
  • ясность миссии и ценностей;
  • ясность личных и командных целей и приоритетов;
  • доверие на всех уровнях;
  • отличная коммуникация;
  • постоянный естественный обмен обратной связью;
  • никаких ярлыков и обвинений;
  • эффективность и достаточность встреч.
Всем понятны миссия, цели и свои роли. Есть взаимное доверие и естественная коммуникация.
На таком высоком уровне команды её членам нужна особая поддержка — их уже сложно чем-то удивить.
Команду нужно заинтересовывать, поддерживать и вовлекать.

Следуйте советам:

  • помните, что любой успех должен быть отпразднован, а любая неудача разобрана;
  • ищите новые вызовы для команды;
  • укрепляйте и расширяйте навыки;
  • оставайтесь в одном коммуникационном поле;
  • аккуратно пробуйте инновации и перемены.

Здесь речь о новых вызовах, поиске новых смыслов. Для этого постоянно повышаем умения команды, чему-то учимся. Добавляем себе экспертизу, ездим на конференции, семинары, практикумы. Аккуратно добавляем инновации.

Цикл развития бесконечен и обучение облегчит следующий переход от форминга к перформингу.
Не искушайтесь сейчас желанием начать что-то менять. Большой риск, что команда скатится на предыдущие этапы, ведь любое изменение внешнее. Кто-то уйдёт, кто-то не сможет справиться со сверхстрессом в виде пандемий или чего-то ещё.

Главное — удержать команду на уровне Перформанс, потому что это самый продуктивный и самый желанный уровень командной работы, который только возможен.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias