Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Курсы для HR, специалистов, руководителей и компаний
Блог
HR-консалтинг
зовёт
зовёт
Как прийти в профессию HR-консультанта: нужные качества и пути развития
Екатерина Водопьян
Основатель и управляющий партнёр компании «Гиперум».
Консультант, бизнес-тренер и фасилитатор
Консультант, бизнес-тренер и фасилитатор
Клиенты: Avon, Axenix, Bayer, BearingPoint, Bejo, ERG, Heineken, Ingate, JTI, Mail.ru Group — VK, MEGA-IКЕА, Mercuryo, SHL, Toyota, Visa, Yandex Market, Zyfra, Беркут, Газпром, Департамент культуры Москвы, Иннополис, НЛМК, Полиметалл, Правительство Тюменской области, Ростелеком, Сбер, Сибур, Сколково
HR-консалтинг — интересный и перспективный способ для HR-а проявить себя, применить и монетизировать свою экспертность. Как к этому прийти, где искать клиентов и какие качества развивать, вы узнаете из интервью с Екатериной Водопьян.
— Расскажите, пожалуйста, о себе, как вы пришли в HR-консалтинг и почему выбрали именно это направление.
Это очень интересный момент — как люди приходят в профессию.
Сначала я получила опыт работы в общеорганизационном управлении в компании, которая занималась благотворительными проектами— в 27 лет я стала директором одновременно по PR-у и HR-у. Была такая странная там должность :-) И поскольку у меня было хорошее управленческое образование (я закончила экономический факультет СпбГУ, специализировалась в менеджменте), меня взяли руководителем вот такого широкого профиля.
На этой позиции, где было две ветки — работа с внешними контактами и работа с персоналом, — я поняла, что моё призвание — работа с людьми!
Тем более, что рынок в этой сфере активно рос. И я использовала метод ёжика, о чём рассказываю ребятам в лекциях и сегодня.
Сначала я получила опыт работы в общеорганизационном управлении в компании, которая занималась благотворительными проектами— в 27 лет я стала директором одновременно по PR-у и HR-у. Была такая странная там должность :-) И поскольку у меня было хорошее управленческое образование (я закончила экономический факультет СпбГУ, специализировалась в менеджменте), меня взяли руководителем вот такого широкого профиля.
На этой позиции, где было две ветки — работа с внешними контактами и работа с персоналом, — я поняла, что моё призвание — работа с людьми!
Тем более, что рынок в этой сфере активно рос. И я использовала метод ёжика, о чём рассказываю ребятам в лекциях и сегодня.
“
Метод ёжика — метод, описанный в книге Джима Коллинза, каким образом лучшие компании выбирают своё призвание. И как точно так же с опорой на свои сильные стороны можно выбрать профессию.
Ответьте для себя на вопросы:
— Что востребовано сегодня на рынке?
— Где вы можете принести наибольшую пользу для других?
— Что даёт вам самим счастье на работе?
Для меня это — HR-консалтинг!
Ответьте для себя на вопросы:
— Что востребовано сегодня на рынке?
— Где вы можете принести наибольшую пользу для других?
— Что даёт вам самим счастье на работе?
Для меня это — HR-консалтинг!
Так я и решила специализироваться в HR, получила сертификат бизнес-тренера в том же самом Санкт-Петербургском государственном университете. И уже потом, когда у меня стала развиваться карьера в банке, закончила Гренобльский университет по специальности HR и международная конкурентоспособность компании.
Вот это, наверное, и дало импульс большой международной карьере.
Я прошла долгий корпоративный путь.
Начала банковским тренером в банке Петербурга, выросла до руководителя обучения и развития всей финансовой группы на 17 000 человек.
Была директором по обучению в Теле2 в шведский период. Работала в лаборатории Касперского на глобальной позиции: развивала и учила людей в 30 странах на разных языках.
7 лет назад я решила создать свою консалтинговую компанию частично потому, что мне хотелось поделиться экспертизой с как можно большим количеством людей.
Я прошла долгий корпоративный путь.
Начала банковским тренером в банке Петербурга, выросла до руководителя обучения и развития всей финансовой группы на 17 000 человек.
Была директором по обучению в Теле2 в шведский период. Работала в лаборатории Касперского на глобальной позиции: развивала и учила людей в 30 странах на разных языках.
7 лет назад я решила создать свою консалтинговую компанию частично потому, что мне хотелось поделиться экспертизой с как можно большим количеством людей.
У меня было ощущение, что мне уже тесно в рамках одной сколь угодно большой, мощной и известной корпорации. Хотелось посмотреть, как в разных отраслях развивают людей и как строятся карьеры. И поэтому в 2016 году я основала компанию «Гиперум», которая и сегодня работает на рынке HR-услуг.
Мы сотрудничаем на рынке с крупными и крупнейшими клиентами. Кроме этого, я ещё и ментор Сколково, много занимаюсь инновациями и стартапами, работаю в акселераторах, таких как Tech Explorer, занимаюсь с командами в менторской программе и специализируюсь на женском лидерстве.
— Почему вы с таким опытом выбрали именно HR-консалтинг, а не бизнес-консалтинг?
Я глубоко уверена в том, что наступил век людей. Что бы мы ни делали, люди слушают людей, люди покупают у людей, люди развивают людей.
“
Сегодняшние дебаты о том, заменит ли нас искусственный интеллект, я думаю, решается, в том числе так: нас заменят люди, которые умеют пользоваться искусственным интеллектом. ☺
Т. е. в интеллектуальных сферах и отраслях, в отличие от традиционного старого производства, которое тоже сменяется сегодняшним современным цифровым, человек может преумножить результат не однократно, а в три-пять раз, если будет стараться и работать с максимальной производительностью.
За счёт инновационных идей, сообразительности, новых методов производства, отказа от старых шаблонов в интеллектуальном труде мы можем увеличить результат в 300−500 раз. Вот такой парадокс управления результативностью.
И мне это, в том числе, интересно именно как сфера, где вложения, часто скромные, могут принести огромный результат.
За счёт инновационных идей, сообразительности, новых методов производства, отказа от старых шаблонов в интеллектуальном труде мы можем увеличить результат в 300−500 раз. Вот такой парадокс управления результативностью.
И мне это, в том числе, интересно именно как сфера, где вложения, часто скромные, могут принести огромный результат.
— Растёт ли спрос на HR-консалтинг?
По нашим наблюдениям (я ни в коем случае не претендую на подробный анализ рынка), в послепандемийный период спрос на HR-консультантов и услуги в области развития талантов и работы с талантами возрос.
Почему?
Почему?
- 1Поменялись структуры многих компаний.Те предприятия, где раньше были штатные кадровики или HR-ы, пережили реорганизацию. Теперь вместо, скажем, 5 человек, которые внутри компании занимались кадрами, осталось, может быть, 3. А потребность в том, чтобы подбирать, развивать, оценивать людей, выстраивать их карьерные траектории, налаживать весь процесс управления талантами, никуда не делась.
- 2Разные сферы бизнеса, начиная с середины прошлого года, снова испытывают подъём.И при этом как бы спонтанно рынок пошёл в сторону гибкой гибридной организации, где, вот ещё раз скажу, штатных HR-специалистов меньше.
Поэтому даже те услуги, которые раньше не так часто отдавали на аутсорс (я имею в виду всё, вплоть до формулирования HR-стратегии), сегодня востребованы на рынке.
Причём сегодня формулирование HR-стратегии может быть как классическим способом (при помощи приглашённых фасилитаторов внутренними силами), так и как заказ на подготовку стратегии «под ключ» с небольшим вовлечением внутренней команды.
Причём сегодня формулирование HR-стратегии может быть как классическим способом (при помощи приглашённых фасилитаторов внутренними силами), так и как заказ на подготовку стратегии «под ключ» с небольшим вовлечением внутренней команды.
“
Самыми главными конвенциональными зёрнами в HR-консалтинге остаются подбор, обучение и оценка. Но и на другие функции, которые раньше были не такими востребованными, спрос возрастает.
Даже на такие сложные функции, как управление благополучием сотрудников и организационный дизайн, находится всё больше покупателей.
Даже на такие сложные функции, как управление благополучием сотрудников и организационный дизайн, находится всё больше покупателей.
— Проще ли консультанту выявить проблемы внутри компании, чем человеку, который находится в ней?
Я уверена в том, что полноценная диагностика возможна только при тесном сотрудничестве и симбиозе.
Взгляд внешнего консультанта не будет учитывать нюансы сложившейся культуры и повседневного поведения сотрудников. HR-ы в инхаусе видят людей каждый день и формируют свои выводы и без специальных оценочных процедур.
У внутренних HR-ов есть 2 главные роли:
Роль внешнего консультанта — определить рамки диагностики, расширить границы представления клиента о том, где находится компания сегодня, что происходит с сотрудниками и каким образом лучше всего решить возникающие сложности.
Взгляд внешнего консультанта не будет учитывать нюансы сложившейся культуры и повседневного поведения сотрудников. HR-ы в инхаусе видят людей каждый день и формируют свои выводы и без специальных оценочных процедур.
У внутренних HR-ов есть 2 главные роли:
- инициаторов и спонсоров перемен,
- исполнителей кадровой политики компании.
Роль внешнего консультанта — определить рамки диагностики, расширить границы представления клиента о том, где находится компания сегодня, что происходит с сотрудниками и каким образом лучше всего решить возникающие сложности.
HR-консультанты помогают самому HR-у, в том числе выходить за рамки функции, поскольку внутри разных компаний стратегическая позиция HR-а может быть разной.
Порой для того, чтобы усилить мотивацию людей или сформировать новую стратегию развития талантов, и нужен внешний взгляд. Но он никогда не будет целостным без полноценного участия и партнёрства с внутренним HR-ом.
Порой для того, чтобы усилить мотивацию людей или сформировать новую стратегию развития талантов, и нужен внешний взгляд. Но он никогда не будет целостным без полноценного участия и партнёрства с внутренним HR-ом.
— Какие компании становятся клиентами HR-консультантов?
Мы работаем с разными заказчиками, которые занимаются финансами, производством, товарами повседневного спроса, пищевой промышленностью и т. д. И их объединяет одно — желание получить самые передовые технологии обучения и развития персонала.
Профиль нашего клиента
1. Крупные и зрелые компании, которые
а) знают свои HR-процессы,
б) понимают, что развивать надо не только компетенции настоящего, но и компетенции будущего,
в) готовы сознательно вкладывать в пул талантов.
2. Совершенно новые, только родившиеся инновационные компании, которые, в т. ч., приходят в менторинг в Сколково. Им в принципе интересно, что такое HR.
То есть в 20% случаев мы работаем напрямую с фаундерами инновационных компаний, где HR-а нет, а в 80% заказов — с организациями численностью свыше 10 000 человек.
1. Крупные и зрелые компании, которые
а) знают свои HR-процессы,
б) понимают, что развивать надо не только компетенции настоящего, но и компетенции будущего,
в) готовы сознательно вкладывать в пул талантов.
2. Совершенно новые, только родившиеся инновационные компании, которые, в т. ч., приходят в менторинг в Сколково. Им в принципе интересно, что такое HR.
То есть в 20% случаев мы работаем напрямую с фаундерами инновационных компаний, где HR-а нет, а в 80% заказов — с организациями численностью свыше 10 000 человек.
— Интересен ли HR-консалтинг для малого и среднего бизнеса?
Малому бизнесу, как только он преодолевает порог в 100 сотрудников, мы рекомендуем нанять себе HR-а, который будет заниматься кадровыми процессами.
Мы прямо так и говорим: «Ребята, вы уже выросли и перешли границу кадрового администрирования. У вас есть ключевые люди, которых надо удерживать. Возьмите себе HR-бизнес-партнёра». И это тоже одна из важных ролей консультанта — сказать, где мы вам не поможем.
В среднем бизнесе ситуация очень интересная, потому что к нам часто обращаются с запросом: «А сделайте нам так же, как в большом банке! А сделайте нам так же, как на том производстве!»
Но дело в том, что до инструментов отбора и развития пула талантов организации нужно дозреть. И поэтому средний бизнес часто ограничивается закупкой точечных услуг.
И что ещё тут важно — это подобрать консультанта под нишу, а нишу — под консультанта.
Мы прямо так и говорим: «Ребята, вы уже выросли и перешли границу кадрового администрирования. У вас есть ключевые люди, которых надо удерживать. Возьмите себе HR-бизнес-партнёра». И это тоже одна из важных ролей консультанта — сказать, где мы вам не поможем.
В среднем бизнесе ситуация очень интересная, потому что к нам часто обращаются с запросом: «А сделайте нам так же, как в большом банке! А сделайте нам так же, как на том производстве!»
Но дело в том, что до инструментов отбора и развития пула талантов организации нужно дозреть. И поэтому средний бизнес часто ограничивается закупкой точечных услуг.
И что ещё тут важно — это подобрать консультанта под нишу, а нишу — под консультанта.
— Какие сложности чаще всего возникают при взаимодействии с заказчиками?
Они все преодолимы.
1
Многоголовый заказчик.
Есть, например, директор по продажам, который говорит, что сотрудники «совсем обленились, надо что-то делать с темой KPI».
И есть генеральный директор, который может до конца не доверять, например, ни HR-у, ни своему коммерческому директору. И у него есть запрос как раз на модерацию конфликта, но скрытую.
И тут важно определить, кто будет принимать решения и оценивать эффективность. Понять, что каждому из этих людей надо.
И есть генеральный директор, который может до конца не доверять, например, ни HR-у, ни своему коммерческому директору. И у него есть запрос как раз на модерацию конфликта, но скрытую.
И тут важно определить, кто будет принимать решения и оценивать эффективность. Понять, что каждому из этих людей надо.
Тут важно ещё в самом начале проекта определить, что мы будем, а что не будем делать. Это первый шаг к тому, чтобы начать смотреть в одном направлении.
2
Заход в разработку новых продуктов.
И это, скорее, сложность раннего периода, когда появляется синдром роста.
На третьем году работы мы взяли очень много заказов одновременно и оказалось, что некоторые из них требуют больше времени на создание и разработку программ и скриптов.
И в этом смысле важно трезво оценивать сроки и бюджетировать вывод новых продуктов.
Давать реалистичные обещания и соблюдать их — этому нужно учиться.
На третьем году работы мы взяли очень много заказов одновременно и оказалось, что некоторые из них требуют больше времени на создание и разработку программ и скриптов.
И в этом смысле важно трезво оценивать сроки и бюджетировать вывод новых продуктов.
Давать реалистичные обещания и соблюдать их — этому нужно учиться.
3
Желание скопировать чьи-то методы со стороны заказчика.
Я об этом уже вскользь упоминала. Когда без глубокого анализа внутренних потребностей люди говорят: «А сделайте нам так же».
Например, когда кто-то съездил на тренинг в Европе и восхитился: «Какая прекрасная программа! Давайте нам сделаем то же самое!» И вот совершенно не факт, что именно российской команде нужно то же самое.
Тут, с одной стороны, важно понять:
— что по-настоящему нужно клиенту, который хочет повторить один в один европейский опыт,
— что принесёт нам наибольший результат на нашей почве.
И здесь многие консультанты целиком и полностью идут за заказчиком.
Например, когда кто-то съездил на тренинг в Европе и восхитился: «Какая прекрасная программа! Давайте нам сделаем то же самое!» И вот совершенно не факт, что именно российской команде нужно то же самое.
Тут, с одной стороны, важно понять:
— что по-настоящему нужно клиенту, который хочет повторить один в один европейский опыт,
— что принесёт нам наибольший результат на нашей почве.
И здесь многие консультанты целиком и полностью идут за заказчиком.
“
В этом смысле мы известны своей строптивой репутацией ;-) Если мы видим, что компании не так нужен продукт, на котором настаивает заказчик, а нужен другой, то мы скажем: «Ребята, нам кажется, не туда идёте».
Здесь нужен очень тонкий подход: не согласиться с клиентом, но при этом сохранить отношения и доказать, что другое консалтинговое решение будет эффективнее.
Здесь нужен очень тонкий подход: не согласиться с клиентом, но при этом сохранить отношения и доказать, что другое консалтинговое решение будет эффективнее.
— Какие навыки нужны сейчас HR-консультантам? Какого специалиста вы бы сами взяли в свою команду?
Раскрою вам один секрет, который у многих вызывает оцепенение ;-) У меня есть 5 требований.
1
Опыт работы в крупных компаниях и траектория роста внутри них
Она может быть какая угодно:
- горизонтальная (расширение полномочий)
- диагональная (из региона в Москву, из Москвы в регионы)
- вертикальная (дослужился до большого босса)
Дело в том, что множество консультантов, психологов, бизнес-тренеров после выпуска со своего факультета, часто это психологический факультет, никогда не работали в крупных структурах — на службе, где есть начальник и есть KPI-и.
А мне нужны те, кто буквально жил жизнью корпораций.
“
Мне очень важна именно рабочая этика, чтобы человек знал, как выполнять работу, ходить на службу, общаться с руководителем, не падать в обморок при слове KPI, формулировать и выполнять планы.
И самое главное — не считать, что всем нужно нравиться, потому что, если мы занимаем лидерскую позицию, если мы ориентированы на результат, будут ситуации, когда важно получить согласованное решение и поддержку всех в коллективе, и будут ситуации непопулярные, когда результат окажется важнее чьих-то интересов.
И самое главное — не считать, что всем нужно нравиться, потому что, если мы занимаем лидерскую позицию, если мы ориентированы на результат, будут ситуации, когда важно получить согласованное решение и поддержку всех в коллективе, и будут ситуации непопулярные, когда результат окажется важнее чьих-то интересов.
2
Широкий бизнес-кругозор
За 7 лет работы «Гиперум» мы попрощались только с 2 коллегами именно потому, что им сложно было с бизнес-логикой, они никак не хотели считать, вдумываться в экономические кейсы.
3
Умение услышать клиента
Причём самое интересное, что эмпатия может быть
- Эмоциональной: «Я чувствую, что он хочет сказать». И у многих HR-ов она развита.
- Рациональной: «Я умею задавать хорошие вопросы. Я тонко понимаю подтексты. Я могу потом ответы превратить в осязаемые потребности и на базе их построить продукт».
4
Открытость новому
Потому что мы изобретаем и переизобретаем продукт каждый год в зависимости от того, что происходит вовне. И способность разучиться, научиться, переобучиться — это очень важно!
5
Личностная целостность и честность
Когда мы верны себе и можем говорить открыто, без того, чтобы излишне деликатничать или не называть вещи своими именами. Это то, что внешние консультанты порой как подарок приносят внутренним HR-ам ☺
Есть такой исследователь, Патрик Ленсиони, он сравнивает HR в крупных компаниях с прихожанками протестантской церкви, когда в глаза люди друг другу говорят: «О, дорогуша!», а за глаза: «Боже мой, какая стервозная мерзавка! Никогда бы её не видеть!»
Есть такой исследователь, Патрик Ленсиони, он сравнивает HR в крупных компаниях с прихожанками протестантской церкви, когда в глаза люди друг другу говорят: «О, дорогуша!», а за глаза: «Боже мой, какая стервозная мерзавка! Никогда бы её не видеть!»
Целостность — когда у нас внутри и снаружи на повестке одно и то же.
Так мы подбираем своих людей.
— Как HR-у понять, что он может стать консультантом, что это — его?
Я бы сказала, что к вопросу «могу ли я быть HR-консультантом» полезно возвращаться несколько раз на протяжении карьеры.
Определиться помогут 3 критерия:
Определиться помогут 3 критерия:
- 1Желание перейти за рамки одной, сколь угодно большой компании, помогать сразу нескольким бизнесам в разных отраслях.Это верный сигнал — «Могу!»
В этом смысле работа в центрах компетенций крупных многопрофильных холдингов может быть предтечей собственной консалтинговой карьеры. - 2Стремление к автономности, желание самостоятельно ставить цели и принимать решения.Это важное качество для проектных менеджеров и предпринимателей. Людям, которым необходим внешний контроль, может быть сложно в консалтинге, где от специалиста ждут собственного, независимого мнения и взгляда.
- 3Желание повысить сложность задач.Чем выше консалтинговый потенциал, тем выше потребность работать с запутанными случаями и структурами, разбираться в нетривиальных и нетиповых ситуациях и создавать решения, раньше неизвестные рынку.
— Что может помешать HR-у перейти в консалтинг из инхауса?
Если коротко — тяга к так называемой стабильности, желание ещё дозреть, набраться опыта в своей отрасли или компании. То есть барьеры могут быть и защитными валами, которые обоснованно удерживают людей от преждевременного перехода.
Ещё 10 лет назад был распространён миф о том, что самые успешные консультанты — мужчины средних лет, а женщин в роли консультанта начинают воспринимать после 50.
Сегодня мы знаем из практики, что это не так. Тем не менее, хоть возраст и не имеет значения, очень важна внутренняя зрелость. И это — один из основных критериев успеха.
Ещё 10 лет назад был распространён миф о том, что самые успешные консультанты — мужчины средних лет, а женщин в роли консультанта начинают воспринимать после 50.
Сегодня мы знаем из практики, что это не так. Тем не менее, хоть возраст и не имеет значения, очень важна внутренняя зрелость. И это — один из основных критериев успеха.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Оцените полезность рекомендаций ↓↓↓
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias
Error get alias