как привлекать IT-специалистов в не IT-компанию

Чтобы находить ИТ-специалистов, важно знать специфику ИТ-отрасли и принятые в ней подходы к работе с кандидатами (к примеру, много технических деталей в презентации вакансии). Внутренние HR из других отраслей этих нюансов не знают и им трудно.

Итак, что же делать? Как привлекать кандидатов?

Многие компании идут по пути приглашения «варягов». Прежде всего, нанимают HR (HRBP) из ИТ или близких сфер. Хантят крутых специалистов на рынке на руководящие должности, которые нанимают под себя команды или переходят уже с готовыми командами. Это вполне рабочий путь.

Второй вариант — пытаться разбираться самостоятельно и методом проб и ошибок нанимать с рынка, ходить по конференциям, взращивать внутри ИТ-экспертизу. Этот путь дольше и сложнее, но тоже имеет право на существование.

Вероятно, есть какой-то третий путь.

Но в целом, не важно, какой путь найма ИТ-специалистов компания выбирает, важно, с чего этот путь начать.

Если ИТ-специалисты нужны точечно на поддержку или доработку не самого главного продукта или процесса — это одна задача, и стратегия найма под такие проекты нужна одна. Скорее даже, это будет обычный процесс подбора специалистов, действующий в компании, и можно обойтись без отдельной стратегии найма и особых требований к кандидатам.

Если же нужно запустить новый продукт, цифровизовать процессы, проинтегрировать ИТ-системы, то тогда стратегия найма нужна, и задача ее разработки лежит на плечах HRD совместно с руководством компании. В ней мы определяем, что нужно в компании сделать — какие процессы цифровизовать, продукты разработать, какого качества кандидаты нам нужны, сколько их нужно, где предположительно их брать и сколько они стоят на рынке (бенчмарки в помощь).

После того, как мы определились с тем, кто нам нужен, мы внутри должны договориться, чем мы будем кандидатов привлекать, помня, что рынок ИТ-специалистов — это рынок кандидата.

Также в индустрии есть определенный набор must have условий, без которых, уже как-то стыдно вакансию кандидату предлагать. Это: гибкий график, определенный набор бенефитов, обучение, приятный офис.

Уже декомпозированных и сформулированных для ИТ-специалиста задач, включая технологический стек.

Тут без помощи зрелого и опытного IT-специалиста не обойтись. Важно выбрать технологию, достаточно популярную, чтобы не сужать себе воронку на входе. Важно задачи сформулировать так, чтобы это звучало интересно и смогло заинтересовать соискателей. Найдите свои конкурентные преимущества, например:

• Прикладная задача — это интересно.
  
  
• Быстрый feedback от пользователей и возможность с ними напрямую контактировать.
  
  

Задачи должны быть хорошо описаны: если инженеру не понятно, что КОНКРЕТНО делать, это плохо (нет ничего хуже, если ваша вакансия звучит как 20 других на работном сайте). Но чтобы отличаться, не обязательно делать что-то эксклюзивное, достаточно просто и ясно выразить, что конкретно надо делать: что уже известно, а что ещё надо продумывать.

Вернемся к пункту 2 про условия работы. В идеале их надо не только привлекательно сформулировать и озвучить, но и создать. Речь идет о снижении бюрократии и ненужных согласований, гибком графике, свободной и открытой среде. Если вы создаете отдел или подразделение с нуля, то это сделать проще, чем если встраиваете группу в уже существующую и работающую структуру.

Участвуем в конференциях с выступлениями, приглашаем митапы к себе в офис, подписываемся на каналы в Telegram и так далее.

Более прикладная задача — запартнериться с агентствами по подбору, сильными в ИТ, которые работают давно и обладают экспертизой. Тут вам и персонал подберут, и экспертизой поделятся.

Важно нанять правильного человека в HR (!), который не только знает рынок ИТ, но и умеет с этим людьми работать, развивать их и говорить на одном с ними языке.

Не надо заставлять ИТ-специалистов страдать, общаясь с HR-ом или менеджером. Пусть сначала все обсудит с технарем. Даже если ваш HR способен объясняться «по-айтишному», лучше все равно к инженеру.

Если Вы идете первым путем — привлекая «варягов», тут важно не ошибиться с самим «варягом» и нанять известного в сообществе человека на ключевую позицию. Того, в команду к которому пойдут кандидаты. Помимо известности, человек должен и в вопросе построения ИТ-систем разбираться.

Важно понимать, что в среднем на найм одного человека будет уходить больше времени, чем в ИТ компании за счет не отлаженных процессов, слабого понимания того, кто нужен, и меньшей привлекательности работодателя не из ИТ-сферы для кандидата. Готовьтесь к срокам 2-4 месяца.

Необходимо приобрести исследования заработных плат по ИТ от нескольких провайдеров, в том числе от хантинговых агентств. Ориентироваться на 60-80 перцентиль для того, чтобы сделать свое предложение более привлекательным и расширить воронку кандидатов.

Быть готовыми на уровне руководства компании тратить много денег и усилий на формирование ИТ-команды, ее поддержку и развитие.