Несамостоятельные сотрудники:
миссия «определить и мотивировать»

Давайте сразу очертим определение несамостоятельности, которое будем использовать в этой статье — это когда буквально по каждой задаче менеджеру нужно по полочкам разжёвывать не только, ЧТО нужно делать, но и КАК. Шрифт используй такой, цвет — такой, пиши вот так, клиенту скажи вот это. Как так получается и откуда несамостоятельность берёт начало?

Если перед сотрудником стоит задача перебрать двигатель автомобиля, а он до этого даже отвёртки в руках не держал, то как бы вы ни работали с его включённостью — его придётся направлять и обучать в моменте.

В обратную сторону всё работает так же. Мотивация умножает знания. И сколь опытным и высококлассным бы ни был специалист, нулевая мотивация даст ноль в результатах.

Если вы уже наняли специалиста и изначально даже не услышали никаких звоночков, «вдруг» несамостоятельным он вряд ли станет. Такая трансформация происходит с накопительным эффектом. И как показывает мой опыт, основные проблемы связаны всё-таки с мотивацией, потому что знания относительно легко добрать. Тем более, что для обучения тоже нужно быть крайне мотивированным.

Сотрудники в теории готовы меняться, но когда дело доходит до практики — изучения, перемен, ломки устоявшихся нейронных связей в голове, — свободного времени и желания резко становится меньше.

Когда изначально мотивированный человек впадает в апатию, вернуть его на продуктивные рельсы крайне сложно. Худшее, что может случиться — сотрудник остаётся в компании и начинает заметно хуже перформить. Не настолько плохо, чтобы его уволить, но с минимальной включённостью и самостоятельностью. Задача менеджера и HR — вовремя обратить внимание на красные флаги. А сделать это помогают различные инструменты оценки.

Вернёмся к нашим 2 сферам влияния: знанию и мотивации. Разберём методы оценки, которые лучше всего диагностируют проблемы.

К знаниям относят не только понимание предметной области, навыки, образование. Здесь в игру вступают также и компетенции — поведение, которое сотрудник демонстрирует в классических рабочих ситуациях.

Если я хочу из джуниора вырасти в миддла, я всегда могу наметить примерный путь своего развития в компании. Это значит, что ответственность за своё продвижение я несу сам, то есть мне по определению нужно проявлять самостоятельность в рабочих задачах.

После того как сформированы грейды и требования к ним, в компании обычно составляют базу тестовых вопросов. Для этого обращаются к внешним экспертам или к «образцовым» сотрудникам, носителям экспертизы.

Компетенции, как правило, замеряют оценкой 360. Это круговой опрос коллег, руководителей, а иногда даже и клиентов. Главный плюс оценки 360 в том, что сотрудник, в том числе, оценивает себя сам. Получившиеся результаты сравнивают друг с другом на диаграммах, и сотрудник наглядно видит сильные, слабые и «слепые» зоны — такие, где мнение окружающих сильно отличается от самооценки.

Эти два инструмента вместе помогают выявить пробелы в знаниях и опыте. Причём не в назидательном, а скорее в развивающем ключе. По моему опыту, как минимум в первые несколько месяцев после оценки сотрудник действительно мотивирован полученными результатами — хочется работать над собой и что-то менять.

Для того, чтобы диагностировать проблемы с мотивацией, в первую очередь нужно разговаривать с сотрудником. Если в вашей команде всего трое подчинённых, то никакие автоматизированные инструменты не сработают лучше обычного человеческого общения.

Опросы советуют использовать не чаще, чем 1−2 раза в год, но самые популярные методологии — eNPS, CSI, пульс-опросы — можно запускать чаще, раз в квартал.

Тестирование, оценку 360 и опросы легко автоматизировать — для этого достаточно платформы наподобие StartExam, в которой собраны все эти инструменты. Объединив их вместе, можно не только оценивать знания и мотивацию, но и выстроить систему корпоративного обучения, управлять лояльностью и вовлечённостью.

Для этого на платформе есть гибкий конструктор тестов и опросов, инструменты антиплагиата и прокторинга, детальная аналитика и удобная система совместной работы.

Если у сотрудника не хватает знаний, то его несамостоятельность понятна, и её довольно легко победить. А вот если она проявилась уже в процессе работы, а до этого всё как будто было хорошо, то корень проблем кроется в мотивации. Ещё раз повторюсь — проявляйте эмпатию и эмоциональный интеллект, разговаривайте с подчинёнными. Опросы зачастую выявляют признаки надвигающейся беды слишком поздно. Когда недовольство уже накопилось и выжгло сотрудника дотла.

Напоследок поделюсь несколькими кейсами по борьбе с несамостоятельностью.

Оценка — это здорово. Но самое главное — что-то поменять, если сотрудник явно потерял мотивацию или столкнулся с какими-то неразрешимыми проблемами. Если возможно, проводите встречи 1:1 со своими подчинёнными раз в месяц (а во время онбординга — хотя бы раз в 2 недели). Как показывает практика, процесс общения, озвучивание вслух того, что держалось где-то внутри, уже сильно помогают. Человек либо сам поймёт, что всё решаемо и не так уж и плохо, либо сделает запрос на помощь.

На мой взгляд, именно общение с подчинёнными, а не раздача указаний — ключевая обязанность любого руководителя. И именно так можно снять давление с плеч сотрудников и вдохновлять их на самостоятельность.