Блог

Несамостоятельные сотрудники:
миссия «определить и мотивировать»

Как повысить ответственность и вовлечённость команды
Наталия Ковалёва, it-рекрутер
Сергей Свечников
CEO StartExam
Любой менеджер хотя бы раз сталкивался с сотрудниками, которых нужно постоянно тормошить, подсказывать, что именно и как нужно сделать, принимать за них любые, даже самые простые и очевидные решения.

Как правило, со временем ничего не меняется — приобретённый опыт никак не конвертируется в самостоятельность. Менеджмент обзаводится приставкой «микро-», а руководитель тратит драгоценное время и ресурсы на нерадивых коллег.
Как такие сотрудники вообще попадают в команду? Дело в ошибках найма, в выгорании, в некомпетентном управлении? Как распознать первые звоночки несамостоятельности и избежать проблем? В этой статье я попытаюсь ответить на эти вопросы и дать несколько практических советов, почерпнутых из моего опыта.
Какие задачи и как решают современные руководители? Получите ответы на бизнес-конференции topcareer ⇛

Как появляется несамостоятельность?

Давайте сразу очертим определение несамостоятельности, которое будем использовать в этой статье — это когда буквально по каждой задаче менеджеру нужно по полочкам разжёвывать не только, ЧТО нужно делать, но и КАК. Шрифт используй такой, цвет — такой, пиши вот так, клиенту скажи вот это. Как так получается и откуда несамостоятельность берёт начало?
На мой взгляд, глобально на это влияют 2 составляющие: мотивация и знание. Недостатка чего-то одного из них достаточно, чтобы зародилась несамостоятельность.
Если перед сотрудником стоит задача перебрать двигатель автомобиля, а он до этого даже отвёртки в руках не держал, то как бы вы ни работали с его включённостью — его придётся направлять и обучать в моменте.

В обратную сторону всё работает так же. Мотивация умножает знания. И сколь опытным и высококлассным бы ни был специалист, нулевая мотивация даст ноль в результатах.
Если вы уже наняли специалиста и изначально даже не услышали никаких звоночков, «вдруг» несамостоятельным он вряд ли станет. Такая трансформация происходит с накопительным эффектом. И как показывает мой опыт, основные проблемы связаны всё-таки с мотивацией, потому что знания относительно легко добрать. Тем более, что для обучения тоже нужно быть крайне мотивированным.

Сотрудники в теории готовы меняться, но когда дело доходит до практики — изучения, перемен, ломки устоявшихся нейронных связей в голове, — свободного времени и желания резко становится меньше.

Когда изначально мотивированный человек впадает в апатию, вернуть его на продуктивные рельсы крайне сложно. Худшее, что может случиться — сотрудник остаётся в компании и начинает заметно хуже перформить. Не настолько плохо, чтобы его уволить, но с минимальной включённостью и самостоятельностью. Задача менеджера и HR — вовремя обратить внимание на красные флаги. А сделать это помогают различные инструменты оценки.

Как оценка помогает выявить несамостоятельность

Вернёмся к нашим 2 сферам влияния: знанию и мотивации. Разберём методы оценки, которые лучше всего диагностируют проблемы.

Знание

К знаниям относят не только понимание предметной области, навыки, образование. Здесь в игру вступают также и компетенции — поведение, которое сотрудник демонстрирует в классических рабочих ситуациях.
В идеальном мире под каждый профиль должности должны быть расписаны грейды (уровни) и модель компетенций. Это помогает синхронизировать ожидания менеджмента и самих сотрудников. Каждому грейду будут соответствовать определённые знания, опыт и проявление компетенций.
Если я хочу из джуниора вырасти в миддла, я всегда могу наметить примерный путь своего развития в компании. Это значит, что ответственность за своё продвижение я несу сам, то есть мне по определению нужно проявлять самостоятельность в рабочих задачах.

После того как сформированы грейды и требования к ним, в компании обычно составляют базу тестовых вопросов. Для этого обращаются к внешним экспертам или к «образцовым» сотрудникам, носителям экспертизы.
Тестирование — самый простой и эффективный способ быстро оценить знания. Особенно, если в компании есть система обучения, и вам нужно отслеживать прогресс.
Пример тестирования в системе StartExam
Пример тестирования в системе StartExam
Компетенции, как правило, замеряют оценкой 360. Это круговой опрос коллег, руководителей, а иногда даже и клиентов. Главный плюс оценки 360 в том, что сотрудник, в том числе, оценивает себя сам. Получившиеся результаты сравнивают друг с другом на диаграммах, и сотрудник наглядно видит сильные, слабые и «слепые» зоны — такие, где мнение окружающих сильно отличается от самооценки.

Эти два инструмента вместе помогают выявить пробелы в знаниях и опыте. Причём не в назидательном, а скорее в развивающем ключе. По моему опыту, как минимум в первые несколько месяцев после оценки сотрудник действительно мотивирован полученными результатами — хочется работать над собой и что-то менять.

Мотивация

Для того, чтобы диагностировать проблемы с мотивацией, в первую очередь нужно разговаривать с сотрудником. Если в вашей команде всего трое подчинённых, то никакие автоматизированные инструменты не сработают лучше обычного человеческого общения.
Но при масштабировании без опросов не обойтись. Они быстро запускаются, «раскатываются» как на отдельные команды, так и на всю компанию, и дают хорошее верхнеуровневое представление о том, что происходит в коллективе.
Опросы советуют использовать не чаще, чем 1−2 раза в год, но самые популярные методологии — eNPS, CSI, пульс-опросы — можно запускать чаще, раз в квартал.
  • 1
    eNPS
    Это Индекс лояльности сотрудников, метрика, показывающая, с какой вероятностью подчинённый порекомендовал бы работу в вашей компании друзьям и коллегам. Есть ещё её разновидность mNPS — сотрудники по такому же принципу оценивают своего менеджера.

    Большой плюс метрики — бэнчмарки. Из-за того, что такой опрос очень просто запустить (всего 1 вопрос), вы найдёте референсные показатели других компаний даже в открытом доступе. А если после оценки спрашивать, почему человек поставил именно её, вам прилетит много полезного фидбека.
  • 2
    CSI
    Это те самые звёздочки или смайлики «Поставьте оценку от 1 до 5», которые вы уже наверняка видели. Можно собирать целые конструкторы из множества вопросов и просить оценить каждый аспект работы. А потом отслеживать, как меняются показатели, и пытаться сделать атмосферу в коллективе лучше. Или задать всего один самый важный вопрос, чтобы не размывать внимание.
  • 3
    Пульс-опросы
    Как понятно из названия, позволяют держать руку на пульсе. Как правило, это короткие анкеты на 5−10 вопросов, которые запускают раз в полгода-год. Классические вопросы: «Есть ли у вас возможности для роста?», «Когда происходит что-то плохое на работе, знаете ли вы, к кому обратиться за помощью?» и т. п.
Тестирование, оценку 360 и опросы легко автоматизировать — для этого достаточно платформы наподобие StartExam, в которой собраны все эти инструменты. Объединив их вместе, можно не только оценивать знания и мотивацию, но и выстроить систему корпоративного обучения, управлять лояльностью и вовлечённостью.

Для этого на платформе есть гибкий конструктор тестов и опросов, инструменты антиплагиата и прокторинга, детальная аналитика и удобная система совместной работы.
Пример отчёта по оценке 360 в системе StartExam
Пример отчёта по оценке 360 в системе StartExam
Если у сотрудника не хватает знаний, то его несамостоятельность понятна, и её довольно легко победить. А вот если она проявилась уже в процессе работы, а до этого всё как будто было хорошо, то корень проблем кроется в мотивации. Ещё раз повторюсь — проявляйте эмпатию и эмоциональный интеллект, разговаривайте с подчинёнными. Опросы зачастую выявляют признаки надвигающейся беды слишком поздно. Когда недовольство уже накопилось и выжгло сотрудника дотла.
Какие задачи и как решают современные руководители? Получите ответы на бизнес-конференции topcareer ⇛

Лайфхаки по борьбе с несамостоятельностью

Напоследок поделюсь несколькими кейсами по борьбе с несамостоятельностью.
Подумайте, а насколько вообще задачи вашей команды и корпоративная культура способствуют самостоятельности. Может, она совершенно и не нужна? Зачастую бизнес-среда диктует оголтелое исполнительство. И как бы ни был инициативен сотрудник, ни одно из его предложений не пройдёт даже стартовые фильтры. В результате вы получите выгоревшего, бойкотирующего работу подчинённого. Поработайте с ожиданиями заранее и нанимайте соответствующие кадры.
На этапе найма самостоятельность помогает определить классическое интервью по компетенциям. Смоделируйте вопросы «в прошлое» — случалась ли с тобой такая-то ситуация? А как ты её решал? Как из точку A через точку B пришёл в точку C?

Например, на одном из собеседований продакт-менеджеров мне нужно было, чтобы у соискателей был опыт проведения самостоятельных каст-девов — исследований задач и болей клиентов. И опыт кандидатов из крупных компаний, в которых, как правило, есть ресурсы отдавать эти задачи на аутсорс, для меня был нерелевантен.

Так что вопроса: «Самостоятельный ли вы человек?» — недостаточно. Перекладывайте реальные будущие задачи на профиль должности и проводите интервью по компетенциям.
В интервью по компетенциям кандидаты зачастую говорят: «Мы сделали… мы получили…» В таких случаях одёргивайте их и возвращайте к «Я» — нередко получите совершенно другие ответы.
Ещё один пункт про синхронизацию ожиданий касается проектов, в которых участвует несколько разных команд. Чтобы каждый понимал, за что ответственен, что должно получиться в конце, собирайте все заинтересованные стороны на kick-off-встречах. Распределите роли, утвердите метрики успеха и дедлайны.
Люди очень быстро понимают, что оценка делается ради оценки. Например, в некоторых компаниях настроен регулярный опрос всех сотрудников по типу: «Как ваше настроение сегодня?» И если вы видите в ответах: «хорошо — хорошо — хорошо — плохо — хорошо — хорошо» — и никак не реагируете, потому что средняя оценка высокая, человек больше ни за что не будет с вами откровенным.

А через какое-то время недовольство переполнит чашу терпения и приведёт ко всем последствиям, что я описывал выше.

Оценка — это здорово. Но самое главное — что-то поменять, если сотрудник явно потерял мотивацию или столкнулся с какими-то неразрешимыми проблемами. Если возможно, проводите встречи 1:1 со своими подчинёнными раз в месяц (а во время онбординга — хотя бы раз в 2 недели). Как показывает практика, процесс общения, озвучивание вслух того, что держалось где-то внутри, уже сильно помогают. Человек либо сам поймёт, что всё решаемо и не так уж и плохо, либо сделает запрос на помощь.

На мой взгляд, именно общение с подчинёнными, а не раздача указаний — ключевая обязанность любого руководителя. И именно так можно снять давление с плеч сотрудников и вдохновлять их на самостоятельность.
Дочитали статью до конца?
Оцените полезность рекомендаций
Уважаемые читатели: полное или частичное копирование материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник.
Просим уважительно относится к труду наших авторов.
Error get alias