Три эры управления линейным персоналом: от сокращений к производительности

Бизнес прошел три эры управления линейным персоналом: оптимизации затрат, кадрового голода и баланса между численностью, нагрузкой и результатом. Каждая начиналась с новой задачи и заканчивалась, когда привычные инструменты переставали давать результат: сокращения уперлись в качество сервиса, массовый найм — в рост расходов. Сегодня кадров по-прежнему не хватает, поэтому точки роста ищут среди тех, кто уже работает в компании.

Эра оптимизации (2016−2022): сократить без потери производительности. В 2015 году уровень безработицы составлял 5,6% (Росстат), кандидатов было достаточно, и компании прежде всего искали зоны оптимизации. Инструментами оптимизации стали цифровой аудит, пересмотр штатного расписания, гибкие графики, автоматизация функций и нормирование труда. Но потенциал этих мер ограничен: когда избыточные операции устранены, дальнейшее сокращение штата грозит снижением производительности и качества сервиса. К 2022 году компании все чаще сталкивались с необходимостью искать новые источники эффективности.

Кадровый голод (2023−2024): найти людей любой ценой. В 2022 году безработица опустилась до исторического на тот момент минимума — 3,7% в ноябре (Росстат, The Moscow Times), и рынок труда стал рынком кандидата. В 2023—2024 годах коэффициент выбытия персонала достиг пика — около 33% (РАНХиГС на данных Росстата, «Коммерсантъ»). Гонка зарплат дошла до момента, когда поднимать их дальше стало невыгодно, а аутстафф закрывал пробелы, но не давал управляемости: компания платит за людей, не зная, нужны ли они именно в эту смену.

Эра баланса (2025−2026): сделать больше с теми, кто есть. В 2025 году реальные зарплаты выросли на 4,4% (Росстат, The Moscow Times), а производительность труда снизилась на 0,5% (Росстат). При этом отдельные компании уже показывают, что результат можно наращивать и без расширения штата. Так, по словам гендиректора X5 Игоря Шехтермана на форуме «Неделя российского ритейла» (Retail.ru, 22.06.2026), персонал компании сократился, а производительность труда выросла на 4%. Этот пример отражает суть нового подхода: решающую роль играет не численность, а то, насколько эффективно работает текущая команда. Как этого добиться, разберем ниже.

Чтобы найти точки роста, нужно ответить на три вопроса: сколько людей реально работает, как распределена их загрузка и какая у них производительность. Между плановой и фактической выработкой часто есть разрыв, и его можно сократить без найма, если понять, где и в какие часы теряется рабочее время. Выявить и устранить такие потери помогают четыре направления.

Планировать на основе данных. Заранее прогнозировать потребность в персонале, сопоставлять графики с трафиком и производственными планами. Формировать заявки на внешних исполнителей исходя из прогноза, а не срочной необходимости. Корректировать планы по текущей ситуации, не дожидаясь итогов месяца.

Использовать внутренние ресурсы. Организовать внутреннюю биржу смен и развивать совмещение ролей. Сотрудники, готовые выйти дополнительно или взять на себя смежные задачи, помогают закрывать пики нагрузки быстрее и с меньшими затратами, чем внешний найм. Это снижает потребность в аутсорсе и аутстаффе и дает персоналу возможность получать дополнительный доход и осваивать новые навыки.

Связать доход с результатом смены. Учитывать короткий горизонт планирования линейного сотрудника — одну смену. Привязывать премию к показателям, на которые он может повлиять: результатам своей смены и команды, а не выручке всей сети. Показывать цели, динамику и начисление в течение дня.

Тиражировать опыт сильных подразделений. Найти магазины, склады или цеха с лучшими метриками — комплектностью, исполнением графика, ФОТ на единицу нагрузки. Затем понять, что они делают иначе, и заложить это в систему как шаблон для остальных.

Реализовать четыре направления на практике помогают три инструмента, и здесь важен порядок. К примеру, нельзя привязывать премию к результату, не измерив его, или перераспределять персонал, не зная компетенций работников. Поэтому инструменты эры баланса внедряют последовательно.

Начать с точного учета. Фиксировать, кто, где и сколько фактически отработал, и вести живой профиль навыков и допусков. Точный учет — не контроль ради контроля, а основа для аналитики, многопрофильности и оплаты по результату.

Развивать многопрофильность. Обучать сотрудников смежным компетенциям, чтобы система предлагала перераспределение под пиковую нагрузку, а тот же состав закрывал больше задач.

Ставить ежедневные цели. Дать понятный план на каждую смену и прямую связь «результат смены — доход» вместо квартальной премии по непрозрачным показателям.

Графики часто ведутся в одной системе, учет времени — в другой, мотивация — в таблице, заявки подрядчикам — в почте. Каждый инструмент решает отдельную задачу, но не всегда становится частью общего процесса.

WFM стоит рассматривать как функцию, а не разовый проект. Цикл замкнутый: прогноз нагрузки, график, факт выхода, внешний персонал, мотивация — и снова прогноз, уже на основе факта. Нагрузка и люди меняются каждый день, поэтому цикл работает непрерывно: при сверке раз в месяц отклонения часто обнаруживаются с опозданием.

Перед составлением графиков важно выбрать стратегию: один и тот же прогноз потребности может давать разную численность персонала в зависимости от приоритетов бизнеса — экономии ФОТ или уровня сервиса. Поэтому сначала стоит определить: сколько сотрудников необходимо в каждой смене, сколько стоит каждый час нехватки или избытка персонала, когда и в каком объеме привлекать аутстафф.