«У нас нет культуры управления карьерным развитием»: интервью со Светланой Смольниковой

— Мы живем в такое время, когда происходят большие перемены: меняются профессии, меняется рынок труда, увеличиваются информационные потоки. Те правила управления карьерой, которые существовали до этого, больше не работают.

Если раньше человек приходил на работу, он знал, что ему может принести горизонтальный и вертикальный тип карьеры; за всю жизнь он мог двигаться по одной-двум линиям, перейдя в новую сферу. Сейчас появляется много новых профессий на стыке направлений, например IT, рекламы, маркетинга и т. д. Появляется много нового функционала внутри должностей, поэтому становится непонятно, как всем этим управлять.

Я полагаю, что люди слабо себе всё это представляют, потому что у нас нет культуры управления карьерным развитием. Раньше первыми карьерными консультантами были мама, папа, муж, близкие родственники. На Западе практикуется совершенно иной подход, там есть культура обращения к помогающим специалистам: коучам, карьерным консультантам, которые есть на рынке. Постоянное обращение к карьерным консультантам там стало повседневной практикой. За это время был наработан очень большой опыт.

Для карьерного консультирования существуют две основные предпосылки. Первая ― то, что хочется управлять своим развитием, быть конкурентоспособным, а для этого нужно получать экспертизу у специалистов, понимать, как этого достичь. Вторая предпосылка ― технологическая революция, которая сейчас происходит.

Если посмотреть на эту проблему со стороны бизнеса, то тот подход, который был ранее, оказался малоэффективен: управление кадровым резервом заключалось в том, что собирали людей, выделяли сильных, оценивали их, готовили резервистов... и с ними ничего не происходило, они так и оставались в кадровом резерве.

Такое управление кадровым резервом поколения 2.0 в настоящее время не очень хорошо работает. Поэтому компании тоже интересуются, как можно управлять потенциалом, карьерой сотрудников иначе ― так, чтобы это было более эффективно. И здесь речь идет о кадровом резерве 3.0, когда его формирование и обучение строится на основе подходов карьерного консультирования, то есть компания создает внутри кадровой центр, который принципиально отличается от подготовки кадрового резерва старого типа.

— Компаний, которые имеют карьерные центры и реально внедряют карьерное консультирование, ― единицы. Но те, кто этим занимается, хорошо понимают, что им приходится конкурировать за высокотехнологичные кадры, например IT, с другими компаниями. Они понимают, что человек с внутренней мотивацией работать может у них и не задержаться. Поэтому они занимаются карьерным консультированием еще и ради того, чтобы увеличить срок работы сотрудника в компании, чтобы он понимал, какое место может занять в проекте и в организации, а не уходил к конкурентам.

— Сотруднику нужно пройти разные этапы. Вначале идет процесс оценки. Важно понимать, что процесс карьерного консультирования строится от сотрудника, а не от того, что нужно только менеджменту фирмы. В компании выделяются эффективные сотрудники. Их информируют, что они включены в резерв, и у них есть внутренний карьерный этап. Ведь у каждого из них существуют собственные карьерные тактики, и запросы могут быть разными. Поэтому они записываются на консультацию. Кто-то хочет вырасти внутри компании, кто-то хочет наработать новые навыки, повысить свою конкурентоспособность, реализовать какой-то проект. Это карьерное проектирование осуществляется внутри фирмы.

Такой подход по синхронизации интересов организации и ее сотрудников оптимален абсолютно для всех компаний. Человек приходит с какими-то запросами, топ-менеджмент со своей стороны определяет свои приоритеты и в то же время учитывает запросы сотрудников.

— Коучинг ― это обычная практика, которая используется, когда есть какой-то вопрос, который человек способен решить самостоятельно, но по каким-то внутренним причинам ему сложно выйти на это решение. Коучинг опирается на опыт человека.

В карьерном консультировании мы применяем карьерный коучинг, когда человек ищет свое призвание, свои ценности, хочет понять, где все-таки его место. Или же это средоточие каких-то конфликтов, каких-то ситуаций, из которых он не знает, как выйти, но с помощью технологий коучинга, коучинговых вопросов вместе с консультантом может прийти к этому решению.

Другое дело, когда, допустим, достаточно информации о том, какие зарплаты, какова оптимальная стратегия поиска, когда нужно обсудить, как действовать в той или иной ситуации, ― в этом случае консультанты просто предоставляют человеку информацию, и он действует. Мы обучаем эйчаров карьерному коучингу, а полученные навыки они применяют внутри компании, либо же работаем с внешними клиентами по их запросу.

— Максимальный курс ― два месяца, два раза в неделю, по 3-4 часа.

— Нужно понимать, что у нас немного другая аудитория: люди у нас учатся не ради корочек, а для того чтобы овладеть соответствующими инструментами. По каждому курсу они выполняют домашнее задание, которое проверяется консультантами, и им предоставляется обратная связь. На выходе слушатели демонстрируют полученные знания, клиентам предоставляется письменный отчет, и они получают сертификат. Также полученные навыки оцениваются внутри нашего HR-сообщества: мы знаем своих выпускников, постоянно c ними общаемся, они возвращаются к нам для дальнейшего обучения по другим курсам.

— Если говорить про карьерное консультирование, то отраслевая база для консультанта является хорошей основой. То есть, когда он консультирует айтишника, понимает, какие существуют карьерные треки в сфере IT, какие требования предъявляются, на какую зарплату можно рассчитывать. Это отраслевой карьерный консультант, и такие вещи для него является залогом успеха, тем, с чего можно начинать. Есть также многопрофильные специалисты, а есть те, кто специализируется не на отрасли, а на запросе. Определенные запросы, например, могут возникать у молодых мам или в карьере 50+. Часто обращаются люди, переходящие в новую сферу деятельности. Это отдельные специализации.

— Направления очень разные, поэтому различаются подходы и к ценообразованию. Есть индивидуальное консультирование, где консультация в среднем стоит 5-10 тысяч рублей. Есть очные групповые программы, состоящие из нескольких этапов, и цена варьируется в зависимости от стоимости того, что туда включено. А есть групповые онлайн-программы.

— Все это очень индивидуально, поскольку люди приходят с разными запросами. Все зависит от конкретного запроса. Это может быть одна консультация, когда клиент просит посмотреть резюме и хочет получить обратную связь или узнать, на что может рассчитывать в той или иной сфере. Если это консультация по поиску работы с анализом каналов поиска, требуется 3-4 сессии. Если человек планирует перейти на другую работу, то мы обеспечиваем этот переход в течение года и тогда требуется регулярное сопровождение.

— Основанием для классификации может стать мотив соискателя. Часть кандидатов привлекло слово «директор», некоторым интересна работа в данной сфере, а кого-то привлекла надежность и стабильность сырьевой отрасли.

Возможны и иные основания. В целом ситуация такова, что стоимость этой позиции в такой компании должна быть около 300-500 тысяч рублей, в этом сегменте кандидаты ищут работу около года. Когда мы размещаем вакансию в открытом доступе, то откликаются в том числе руководители, которые не могут найти работу и согласны на меньшую зарплату, потому что нет другого варианта.

— Есть такая категория руководителей, правда немногочисленная, и на самом деле она более высокого качества, чем те, кто часто меняет место работы. Они были привязаны к одним акционерам, к одной компании и, оказавшись на консультации, начинают понимать, что происходит на рынке.

Однако навык самопрезентации, поиска работы у них утерян. Они могут пойти только к своим конкурентам или партнерам, так как имеют слабые контакты в бизнес-среде. Нужна какая-то активность, а человек, так долго проработавший в одной компании, конечно, не столь адаптивен, и инструменты, которые он использует, ограничены.

— Напрямую по месту прежней работы не звонят, а наводят справки по знакомым. Если же компания особо озабочена своей безопасностью, то предлагает проверку через полиграф.

— Конечно, попадаются, мы работаем с топами.

— Человек, который долго работал в компании директором по производству, выходит на рынок. Ничего о рынке особо не знает, желание поиска качественное, каналы поиска не проработаны, не понимает, что надо искать. Карьерный консультант прорабатывает его резюме, ориентируется, в какие сферы, кроме узко производственной, клиент может пойти, консультирует его по этим сферам. Потом дорабатывает с кандидатом резюме, определяет каналы поиска. Поскольку клиент еще работает на этом месте, карьерный консультант планирует, как тот может позиционировать себя на рынке. И человек начинает ходить на мероприятия, расширять сеть контактов, начинает вести себя как-то иначе. И в результате приходит в новую сферу, в новую компанию.

— Если человек активен как кандидат и очевидно, что он ищет работу, это одно. Если он продвигает свой профессиональный тренд, корректно и умно делится информацией о своем продвижении, пишет о том, чем он интересуется, и рассказывает о результатах, то это воспринимается нормально. На такого человека первым обращают внимание в тот момент, когда начинают кого-то искать и обращаются за рекомендациями.

Если в целом говорить об активности в соцсетях и «публичности» руководителей, то здесь имеет место разный подход. Компании «старой закалки» не очень хорошо воспринимают, когда человек демонстрирует активность в публичном поле, выражает свое мнение и т. д. Есть компании, которые, наоборот, берут таких кандидатов, поскольку они ориентированы работать на тренд компании, за ними идут потребители и сотрудники.

— На работных сайтах можно найти кого угодно. На hh.ru ― 27 миллионов резюме. Когда мы занимались другим проектом, у нас одно время было кадровое агентство и такого пункта мы в договор не включали. Мы просили стоп-лист и работали только с теми клиентами, которые были готовы его предоставить. Работа агентства заключается не только в том, чтобы найти, но и чтобы замотивировать кандидата, понять, насколько этот человек подойдет по своим компетенциям и личностным качествам.